Unternehmenssanierung und anschließender Verkauf des Unternehmens
1. Vorgeschichte
Ein Kunde, den Succeed schon lange Jahre betreute, ist im Metallbau tätig. Es handelte sich um ein typisch mittelständisches Unternehmen mit rund EUR 10 Millionen Gesamtleistung und rund 50 Mitarbeiter in der Rechtsform der GmbH. Dieser Kunde arbeitete zu etwa 40% seines Jahresumsatzes für einen Kunden, der regelmäßig Leistungen nachfragte und so wesentlich zu einer regelmäßigen Auslastung des Unternehmens beitrug.
Es zeichnete sich im Laufe des Jahres ab, dass der Zahlungseingang seitens dieses Kunden immer schlechter wurde. Daher ging unser Metallbauer dazu über, dass er nur noch gegen Vorkasse lieferte. Ein Abbau der aufgelaufenen Forderungen fand allerdings auch nicht statt.
Daher wurden mit dem Kunden Gespräche geführt und unser Metallbauer glaubte an einem Freitag, dass man eine Lösung gefunden habe. Am darauf hin folgenden Montag teilte der Kunde mit, dass man Insolvenz angemeldet habe, da eine Vorauszahlung, die man von einem eigenen Kunden erhalten hatte, gezogen worden sei.
2. Analyse
Wir wurden daraufhin mit der Erstellung eines Sanierungsgutachtens mandatiert. Gemeinsam mit dem zeitgleich eingeschalteten Rechtsanwalt für Insolvenzrecht und dem Steuerberater des Unternehmens machten wir uns an die Arbeit.
Wesentlich war zunächst, dass das Unternehmen nicht zahlungsunfähig war. Auch eine Überschuldung war, bei einer Bilanzierung „Going-concern“, nicht eingetreten.
Das Jahresergebnis war aber mit über einer Million Verlust deutlich negativ.
Das Unternehmen verfügte über eine Jahresplanung und einen monatlichen Soll-Ist-Vergleich. Aus der Jahresplanung wurden die erforderlichen Stundensätze und Deckungsbeiträge ermittelt.
Gleichzeitig waren die Linien der drei Hausbanken weitgehend unbesichert, so dass es bei einer Kreditkündigung kaum zu einer Verbesserung der Situation einer der Banken gekommen wäre.
Wir hatten mit dem Unternehmer über die Jahre darauf hingearbeitet, dass die Sicherheiten immer weiter zurückgefahren werden.
Parallel dazu war auch das „Kernvermögen“ des Unternehmers, das vor allem der Altersvorsorge dienen sollte, auf die Ehefrau übertragen worden. Intern hatte man über einen Ehe- und Erbvertrag ausgleichende Regelungen getroffen.
Dies war insofern von Bedeutung, da es im Falle einer Unternehmenskrise schnell zu einem Haftungstatbestand des Geschäftsführers kommen kann, wo ein Insolvenzverwalter auf das persönliche Vermögen des Unternehmers zurückgreift.
Der geschäftsführende Gesellschafter war 60 Jahre alt, so dass sein beruflicher Horizont „begrenzt“ war.
Auf der anderen Seite kann eine niedrige Fluktuationsrate auf eine hohe Mitarbeiterzufriedenheit, gute Mitarbeiterbindung und eine positive Unternehmenskultur hinweisen. Eine stabile Mitarbeiterbasis kann Unternehmen helfen, ihren Geschäftserfolg zu steigern, da erfahrene und qualifizierte Mitarbeiter kontinuierlich zum Unternehmenserfolg beitragen können.
3. Verhalten der Banken
Banken fordern heute von den Unternehmen ein hohes Maß an Transparenz ein. Allerdings ist der Umgang mit den Daten unterschiedlich. Letztlich ist das Verhalten nur relativ schwer prognostizierbar.
Zwei der Banken, eine Volksbank und eine Privatbank, verhielten sich „cool“. Sie haben sich, nachdem wir sie zeitnah informiert hatten, konstruktiv an den Gesprächen beteiligt.
Wir hatten uns hier schnell auf eine monatliche Berichterstattung geeinigt, die sie auf dem Laufenden hielt. In den gemeinsamen Gesprächsrunden, wo alle Beteiligten sich zur Abstimmung trafen, wurden auch von Bankenseite konstruktive Lösungsvorschläge mit eingebracht.
Schwieriger war das Verhalten der dritten Bank. Die größte deutsche Privatbank entzog ihren Kundenbetreuern sofort das Mandat und erklärte eine Abteilung in Süddeutschland für zuständig.
Um auch mit dieser Bank in ein konstruktives Gespräch zu kommen, haben wir sie ebenfalls eingeladen, was sie ablehnte. Als wir daraufhin anboten auch nach Süddeutschland, ca. 400 Kilometer entfernt, zu kommen, um dort das Sanierungskonzept zu erläutern, wurde dies ebenfalls abgelehnt.
Nach mehrmonatigen Gesprächen, als die Unternehmenskrise fast beendet war, einigte man sich auf eine Kürzung der laufenden Linie von knapp 2%, was wirtschaftlich fast ohne Bedeutung war.
4. Verhalten der Kreditversicherer / Lieferanten
Die Kreditversicherer haben in der Regel keine so enge Bindung an die Unternehmen. Gleichzeitig spielen sie aber eine bedeutende Rolle bei der Finanzierung, da sie die Lieferanten des Unternehmens gegen einen Ausfall versichern.
In der Regel ist einem Unternehmen nicht bekannt, ob und in welcher Höhe ein Kreditversicherer Forderungen gegen das eigene Unternehmen versichert hat.
Im konkreten Einzelfall haben wir kurzfristig den größten Lieferanten mit ins Boot genommen. Dafür sprach, dass es hier eine jahrelange, vertrauensvolle Zusammenarbeit gab. Gleichzeitig war ihm die Insolvenz des Kunden bekannt. Er wurde im gleichen Umfang wie die Banken informiert und hat auch dafür gesorgt, dass sein Kreditversicherer die Linien offen hielt.
Schwieriger war der Umgang mit weiteren Versicherern. Hier wurden wir und das Unternehmen mit dem Vorwurf konfrontiert, dass wir nicht zeitnah informiert hätten. Dies war allerdings vor dem Hintergrund, dass wir das Engagement im Einzelfall nicht kannten, nahezu unmöglich, wenn wir nicht weitere Unruhe in den Markt bringen wollten.
Wir haben daher sowohl Lieferanten als auch Kreditversicherer informiert, sobald sie dies verlangten. Dabei haben wir auch angeboten sie in die Abstimmungsrunden, die mit den Banken stattfanden, mit einzubeziehen. Dies wurde aber nicht wahrgenommen.
5. Strategie und Maßnahmen
Die einzelnen bisher beschriebenen Abstimmungen fanden parallel zur eigentlichen Arbeit im Unternehmen statt.
Über eine kurzfristige Finanzplanung auf Wochenbasis war sicherzustellen, dass die Liquidität des Unternehmens gewährleistet ist. Zeitgleich war ein Sanierungsgutachten zu erstellen, dass – soweit es zu einem positiven Ergebnis kommt – die Fortführungsfähigkeit des Metallbauers bescheinigte und die Maßnahmen aufführte, die dazu erforderlich waren.
Zunächst fehlten die Aufträge des Kunden in der Fertigung. Allerdings kamen schnell die Kunden unseres bisherigen Partnerunternehmens auf unseren Metallbauer zu, weil auch deren Bauvorhaben in Verzug zu kommen drohten. Es gelang daher relativ zügig einen Teil der Aufträge zu übernehmen. Hier profitierte unser Metallbauer auch davon, dass man Fertigungszeichnungen und Mitarbeiter des insolventen Partners übernehmen konnte.
Gleichzeitig waren die Preise, die man mit übernahm. so, dass die Aufträge sehr auskömmlich waren.
Wir hatten zunächst gemeinsam mit unserem Metallbauunternehmen überlegt, ob man die Größe durch den Wegfall des Kunden reduzieren müsse. Davon konnte aber abgesehen werden, weil durch die neuen Aufträge schnell wieder eine gute Auslastung gegeben war.
Allerdings musste, um perspektivisch die Unternehmensgröße beibehalten zu können, ein „Umbau“ erfolgen. Denn die eigene technische Abteilung, beginnend bei der Kalkulation, über die Technik bis zur Projektleitung, musste vergrößert werden, damit die Fertigung auch in Zukunft ausgelastet werden kann. Dies gelang weitgehend.
6. Ergebnis
Nach einem Jahr war die Sanierung abgeschlossen. Das Unternehmen hatte ein sehr gutes Ergebnis, das durch den Verlustvortrag weitgehend steuerfrei war.
Die Sanierungsphase wurde daher mit Zustimmung der beteiligten Partner abgeschlossen.
7. Zwischenfazit
Zu einer Sanierung gehört auch immer ein wenig Glück. Zumindest dürfen keine großen, neuen Probleme auftauchen, die auch eine solide Fortführungsprognose zum Einsturz bringen. Dies war hier der Fall.
Es ist aber hervorzuheben, dass unser Kunde betriebswirtschaftlich gut aufgestellt war und das Instrumente vorhanden waren, die eine schnelle und gründliche Aufarbeitung der Krisenursachen ermöglichte.
Aus dem Team des Unternehmens, der Succeed, dem Steuerberater und dem Rechtsanwalt wurde konsequent und schnell an den vorhandenen Problemen gearbeitet. Gemeinsam wurden die Entscheidungen getroffen und diese wurden dann konsequent umgesetzt.
8. Unternehmensverkauf als Ziel
Den Gedanken sein Unternehmen zu verkaufen, trug der Unternehmer schon länger mit sich. Es war klar, dass es innerhalb der Familie keine Nachfolge geben würde.
In der Krise war der Verkauf kein Thema, da sich hier kein angemessener Verkaufspreis erzielen ließ.
Wir haben aber nach dem Abschluss der Unternehmenskrise gemeinsam einen Fahrplan abgesteckt.
Wesentliche Elemente waren hier die Kaufpreisfindung sowie ein möglicher Zeitplan.
Unser Unternehmer war bereit noch im Unternehmen weiter als angestellter Geschäftsführer zu arbeiten oder, wenn es der Wunsch des Käufers wäre, auch auszuscheiden.
Wir hatten ihn aber „vorgewarnt“, dass es in der Regel auf eine geordnete Nachfolge ankomme und daher viele Käufer darauf wert legen, dass es ein längeres Zeitfenster gibt, wo der Verkäufer noch zur Verfügung steht.
Weiterhin wurden auch hier der Steuerberater und der Rechtsanwalt im Hinblick auf die für den Unternehmer vorhandenen Fragestellungen mit eingebunden.
9. Ablauf des Unternehmensverkaufs
Wir haben dann gemeinsam mit dem Unternehmen die benötigten Unterlagen für die Prüfung einer Übernahme (Due-diligence) zusammengestellt.
Gleichzeitig haben wir den Markt sondiert. Eine interne Nachfolge (Management buy in) konnten wir ausschließen, da hier kein geeigneter Kandidat im Unternehmen vorhanden war.
Grundsätzlich kamen als mögliche Käufer eine Reihe von Gruppen in Betracht.
Dazu gehörten zum einen mögliche Auftraggeber, z. B. Generalunternehmer, aber auch Wettbewerber, die ihre Marktposition verbessern wollten.
Wir haben uns mit diesen Kandidaten in Verbindung gesetzt. Es mussten Vertraulichkeitsvereinbarungen unterschrieben werden und das Unternehmen wurde in „jeder denkbaren Weise“ abgeklopft.
Ernsthaft verhandelt wurde dann am Ende mit zwei Unternehmen. Nach mehreren Verhandlungsrunden stand dann der Käufer fest. Dies war ein größerer Wettbewerber.
Der Unternehmer unterschrieb noch einen Vertrag über fünf Jahre, die er noch im Unternehmen verbleiben sollte.
10. Integration in das neue unternehmerische Umfeld
Unser Metallbauer gehört heute zu einem größeren unternehmerischen Verbund. Für die Mitarbeiter, aber auch für unseren Unternehmer, bedeutet dies ein neues Umfeld mit neuen Chancen.
Wir, d. h. der Unternehmer, die Mitarbeiter und Succeed, hatten erwartet, dass hier in deutlichem Umfang Synergien zwischen den Unternehmen genutzt würden. Dies ist aber leider bis heute nicht der Fall.
Es hätte unseres Erachtens die Chance bestanden, dass „das Beste aus beiden Welten“ in die neuformierte Unternehmensgruppe übernommen würde. Beide Unternehmen arbeiten stattdessen weitgehend autonom weiter.
11. Fazit
Wir durften den Kunden erst durch eine schwierige Zeit und dann beim Verkauf begleiten. Beides ist im Team gelungen. Wir haben uns nicht gescheut immer rechtzeitig die erforderlichen Fachleute mit an Bord zu nehmen.
Es waren intensive Diskussionen über Vor- und Nachteile einzelner Lösungsbestandteile vorhanden.
Eine heikle Frage war auch immer die Beteiligung der Mitarbeiter. Einerseits wollten wir durch zu frühe Informationen keine Unruhe aufkommen lassen, so dass sich möglicherweise Leistungsträger anderweitig umsehen. Andererseits sollten sie so früh wie möglich mit einbezogen werden, um auch die Vorteile deutlich zu machen. Hier wird es nach unserer Erfahrung auch in Zukunft kein Patentrezept geben, aber es ist vor allem auch unserem Unternehmer gelungen, dass dies in menschlich einfühlsamer Weise vermittelt wurde.
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Ihre SUCCEED-Team