succeed https://www.succeed.gmbh Krisenberatung, Unternehmensberatung, ... Tue, 04 May 2021 10:06:02 +0000 de-DE hourly 1 https://wordpress.org/?v=5.3.9 https://www.succeed.gmbh/wp-content/uploads/2019/10/cropped-fav-32x32.jpg succeed https://www.succeed.gmbh 32 32 Bankenumfrage: Kreditbedingungen ändern sich https://www.succeed.gmbh/bankenumfrage-kreditbedingungen-aendern-sich/ Thu, 08 Apr 2021 15:44:41 +0000 https://www.succeed.gmbh/?p=2260 Kreditinstitute verschärfen ihre Kreditbedingungen im Verlauf der Corona-Krise. An welchen Punkten werden Banken und Sparkassen Änderungen vornehmen? Und was bedeutet dies für Unternehmen? Diesen Fragen ist eine Umfrage des Bundesverbandes „Die KMU-Berater“ nachgegangen.

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Bankenumfrage: Kreditbedingungen ändern sich

Herausforderungen für Unternehmen in der Coronakrise

Kreditinstitute verschärfen ihre Kreditbedingungen im Verlauf der Corona-Krise. An welchen Punkten werden Banken und Sparkassen Änderungen vornehmen? Und was bedeutet dies für Unternehmen? Diesen Fragen ist eine Umfrage des Bundesverbandes „Die KMU-Berater“ nachgegangen.

 

Ausgangssituation der Bankenumfrage 2021

Bereits im Verlauf der letzten Monate in 2020 haben wir in unseren Beratungen eine Verschärfung der Kreditstandards beobachten können. Diese Beobachtungen wurden von unseren Kollegen der Fachgruppen „Sanierung“ und „Finanzierung-Rating“ im Bundesverband „Die KMU-Berater“ bestätigt. Um zu diesem Thema mehr Informationen zu erhalten und Schlussfolgerungen für Sie als Unternehmer ableiten zu können, haben wir die „Bankenumfrage 2021 – Kreditbedingungen in Zeiten von Corona“ im Januar 2021 an den Start gebracht.

 
Im folgenden Beitrag fassen wir die wichtigsten Informationen über die Kreditbedingungen der Institute für Sie zusammen. Darüber hinaus geben wir Ihnen praktische Handlungsempfehlungen für Ihre nächsten Schritte an die Hand. 

 

Manche Branchen von Ratingverschlechterung besonders betroffen

Der überwiegende Teil der Kreditverantwortlichen erwartet eine flächendeckende Ratingverschlechterung. Zu den Branchen, die davon am meisten betroffen sein werden, gehören Automotive, der Tourismus und die Eventbranche, Messebau und Gastronomie, der Einzelhandel und der Kulturbereich sowie abgeschwächt Dienstleistungen.
 
Die Einschätzungen sind auf Basis folgender Kriterien entstanden: Jahresabschluss 2019, unterjährige betriebswirtschaftliche Auswertungen, Entwicklung der Warnsignale aus der Unternehmenskontoführung und die Beantragung von KfW-Sonderkrediten.

 

Was bedeutet das für Sie als Unternehmer?

Es ist wichtig, zunächst die eigene Verhandlungsmachtposition vor Corona realistisch einzuschätzen. Legen Sie hierfür den Jahresabschluss 2019 zugrunde und achten Sie insbesondere auf folgende Faktoren:  
 
• Ihre Ratingnote vor Corona und deren Bedeutung für die weitere Kreditvergabebereitschaft der Bank
• die Kapitaldienstfähigkeitsrechnung der Hausbanken
• die Sicherheitenbetrachtung Ihrer Hausbanken
 
Im zweiten Schritt sollten Sie die Veränderung Ihrer Verhandlungsmachtposition durch die Auswirkungen der Corona-Pandemie einschätzen können. Betrachten Sie die Veränderung der drei genannten Faktoren mit Blick auf die wirtschaftliche Entwicklung Ihres Unternehmens im Jahr 2020 und die voraussichtliche Entwicklung danach. Diese Informationsbasis ist entscheidend für die weitere Einschätzung durch die Kreditverantwortlichen. 

 

Jahresabschluss 2020 Voraussetzung für eine Kreditentscheidung

Die Umfrage zeigt eindeutig, dass alle Unternehmen, die in der kommenden Zeit vor einem Kreditgespräch stehen, den Jahresabschluss 2020 vorlegen sollten. Die Frage, ob die Buchhaltungsauswertung vom Dezember 2020 ausreichend ist, um eine Kreditentscheidung im Jahr 2021 treffen zu können, muss verneint werden.
 
 
Um noch rechtzeitig vor dem Kreditgespräch einen fertigen Jahresabschluss zu erhalten, treffen Sie am besten klare Termin- und Projektabsprachen mit Ihren Steuerberatern. Bedenken Sie auch, dass die Kanzleien momentan mehr als ausgelastet sind mit dem Beantragen der Corona-Hilfen.
 
Auf Basis des Jahresabschluss 2020 und des bisherigen Jahresverlaufs 2021 erfolgt eine grobe Einschätzung, wie sich Rating und Kapitaldienstfähigkeit aktuell darstellen werden. Mit dieser Einschätzung können die Kreditgespräche vorbereitet werden.

 

7 Tipps, um den wichtigsten Risiko-Stellschrauben der Kreditgeber zu begegnen

Eine weitergehende Frage lautet jetzt, wie die Banken auf die zu erwartenden Ratingverschlechterungen reagieren werden und welche Konsequenzen und Handlungsempfehlungen sich daraus für die Unternehmen ergeben. Die Risiko-Stellschrauben sind: 
 
1. Höhere Reportinganforderungen
2. Nachbesicherung bestehender Engagements
3. Preiserhöhungen
4. Keine Neukredite
5. Veränderung der Kriterien zur Abgabe an die Sanierungsabteilung
6. Reduzierung der Kreditlinien
7. Forderung eines Frühwarnsystems 

 

Tipp 1: Ohne qualifizierte BWA und eine strukturierte Unternehmenssteuerung geht es nicht

Die Kreditverantwortlichen sprechen sich überwiegend für höhere Reportinganforderungen aus. Unternehmen sollten vierteljährlich eine qualifizierte BWA zur Verfügung stellen. Diese ermöglicht eine sinnvolle Steuerung des Unternehmens und aussagekräftige Berichte über die wirtschaftliche Entwicklung für die Kreditgeber.
 
Des Weiteren müssen sich die Unternehmen darauf einstellen, dass Kreditgeber häufiger als bisher Ertrags- und Liquiditätsplanungen und aussagefähige Plan-Ist-Vergleiche anfordern werden. Dies ist für eine strukturierte Unternehmenssteuerung auch aus Beratersicht erforderlich und sinnvoll.

 

Tipp 2: Finanzierungs- und Sicherheitenstrategie entwickeln

Ein weiterer Punkt ist die Nachbesicherung bestehender Engagements. Hierbei spielen die AGB der Banken eine Rolle, die besagen, dass Banken eine Nachbesicherung bereits dann verlangen können, wenn die wirtschaftliche Situation des Kreditnehmers sich voraussichtlich verschlechtern wird. Auch hier wird die Relevanz eines aussagekräftigen Reportings deutlich. Zusätzlich raten wir Unternehmen dazu und unterstützen sie dabei, eine Finanzierungs- und Sicherheiten-Strategie zu verfolgen. Mit diesen Maßnahmen kann bei Forderungen der Hausbank gezielt argumentiert werden.

Finanzierungs-Mix unerlässlich

Die Umfrage machte zudem deutlich, dass die Kreditverantwortlichen eher sparsam mit Finanzierungsalternativen arbeiten. Im Rahmen einer erfolgreichen Finanzierungsstrategie sollten Unternehmen allerdings auf einen guten Finanzierungs-Mix setzen. Wenden Sie sich an geeignete Berater, die Sie beim Aufbau und Ausbau eines geeigneten Finanzierungs-Mix unterstützen.

Tipp 3: Finanzierungsalternativen einbeziehen

Zwei Drittel der Kreditgeber wird Preiserhöhungen anvisieren. Was bedeutet das für Sie als Unternehmer? Beziehen Sie Finanzierungsalternativen in Ihre Planungen mit ein und machen Sie sich nicht von nur einer kreditgebenden Hausbank abhängig. Sollte sich dieses Vorhaben im Verlauf der Corona-Pandemie nicht umsetzen lassen, empfehlen wir Ihnen, das Thema zu einem späteren Zeitpunkt konsequent aufzugreifen.

 

Tipp 4: Kreditablehnung – Fragen Sie nach den Gründen

Etwas mehr als die Hälfte der Umfrageteilnehmer spricht sich dafür aus, keine Neukredite bei ausgeprägter Ratingverschlechterung zu vergeben. Unser Rat: Erfragen Sie die Gründe für die Kreditablehnung. Sie als Bankkunde haben aufgrund einer Vereinbarung der Banken mit der EU ein Recht auf Offenlegung. Auf diese Weise gewinnen Sie wertvolle Hinweise für Ihre weiteren Planungen.

 

Tipp 5: Warum eine Abgabe an die Sanierungsabteilung eine Chance bedeuten kann

40 Prozent der Umfrageteilnehmer ziehen eine Veränderung der Kriterien zur Abgabe der Unternehmen an die Sanierungsabteilung in Betracht. Dabei sollte man wohl eher von einer Verschärfung der Kriterien sprechen. Das bedeutet, dass Unternehmen frühzeitiger in die Intensivbetreuung abgegeben werden, was sich bereits an kleineren Zugeständnissen wie zum Beispiel der Stundung von Kreditraten zeigen kann.

Der Wechsel in die Intensivbetreuung und Sanierungsabteilung kann – so paradox es klingen mag – eine Chance für Ihr Unternehmen bedeuten, denn es wird hier nicht um die Zerschlagung Ihres Unternehmens gehen. In diesen Abteilungen treffen Sie auf Kreditverantwortliche, die auf schwere Fälle spezialisiert sind und die möglichst viel Kreditvolumen für die Bank retten wollen. Nutzen Sie den intensiven Austausch für den Fortbestand Ihres Unternehmens.

 

Tipp 6: Wenden Sie sich an einen spezialisierten Berater

Eine weitere Risiko-Stellschraube der Kreditgeber ist die Reduzierung von Kreditlinien. In schwierigen wirtschaftlichen Zeiten spielen die Liquidität und damit vorhandene, freie Kontokorrentkreditlinien eine besonders hohe Rolle. Nutzen Sie in einer solchen Situation die Beratung durch einen spezialisierten Berater.

 

Tipp 7: Richten Sie ein Frühwarnsystem ein

Alle angeführten Stellschrauben zeigen folgendes: Unternehmen benötigen – und Banken fordern – eine gut ausgebaute Frühwarnsystematik. Diese ermöglicht es den Unternehmen, latente Gefahren und Risiken rechtzeitig zu erkennen und frühzeitig zu agieren, statt nur noch zu reagieren.
 
Was genau ist ein Frühwarnsystem? Der Begriff ist weit gefasst und zeigt je nach Geschäftsmodell andere Schwerpunkte. Was auf jeden Fall dazu gehört, sind ein aussagefähiges Reporting und eine klare Liquiditätssteuerung, nicht zu vergessen eine transparente Kommunikation mit den Banken bezüglich der ergriffenen Maßnahmen.

 

Worauf es jetzt in der Bankenkommunikation ankommt

Aus Bankensicht gibt es zusammengefasst die folgenden entscheidenden Anforderungen: Sie wünschen sich von den Unternehmen frühzeitige Informationen mit zeitnahen, aussagekräftigen Daten zur aktuellen Situation des Unternehmens. Ganz wichtig sind die Faktoren Transparenz, Offenheit, Eigeninitiative und ein lösungsorientiertes Vorgehen. Darüber hinaus werden Managementfähigkeiten und ein erkennbarer Wille zur Umsetzung notwendiger Maßnahmen gerne gesehen.
Aus Sicht der Unternehmen fehlt zum Teil das Verständnis für die Notwendigkeit einer guten Bankenkommunikation. Auch hier unterstützen wir Sie gerne. Sprechen Sie uns an.

 

Banken befürworten Zusammenarbeit mit Beratern

Die Umfrage machte weiterhin deutlich, dass die Zusammenarbeit mit einem qualifizierten Berater von den Kreditinstituten durchweg positiv gewertet wurde. Als Voraussetzung für eine gute Zusammenarbeit von Banken, Unternehmen und Beratern sehen die Kreditinstitute eine hohe betriebswirtschaftliche Qualifikation und Fachkompetenz, langjährige Beratungserfahrung und Branchenkenntnisse, Objektivität und Ehrlichkeit gegenüber den Unternehmen sowie Menschenkenntnis und Kooperationsfähigkeit.

 

Fazit

Die Bankenumfrage 2021 „Kreditbedingungen“ hat gezeigt, dass die Bankinstitute mit einer flächendeckenden Ratingverschlechterung rechnen. Aufgrund der unsicheren wirtschaftlichen Lage kommen einige neue Herausforderungen auf Unternehmer zu: die Überprüfung der Unternehmensstrategie und des Geschäftsmodells und der Umgang mit Finanzierungsthemen. In vielen Fällen zeigt sich nicht nur ein erhöhter Beratungsbedarf, sondern es entstehen Aufgabenstellungen, die oftmals nur gemeinsam mit einem qualifizierten Berater bewältigt werden können. Sprechen Sie uns gerne an.
 

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Der neue Stabilisierungs- und Restrukturierungsrahmen https://www.succeed.gmbh/stabilisierungs-und-restrukturierungsrahmen/ Tue, 08 Dec 2020 14:53:12 +0000 https://www.succeed.gmbh/?p=2188 Der neue Stabilisierungs- und Restrukturierungsrahmen ermöglicht eine Restrukturierung ohne das Stigma der Insolvenz. Er beinhaltet aber auch neue Haftungsrisiken und Pflichten für Geschäftsleiter.

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Der neue Stabilisierungs- und Restrukturierungsrahmen

Sanierung ohne das Stigma der Insolvenz

Die Möglichkeit eines Stabilisierungs- und Restrukturierungsrahmens außerhalb der Insolvenz wurde schon seit vielen Jahren von der Sanierungspraxis gefordert. Das StaRUG orientiert sich zwar grundsätzlich noch an dem deutschen Insolvenzrecht. Jedoch ermöglicht es den Unternehmen eine Restrukturierung ohne das Stigma der Insolvenz. Der neue Stabilisierungs- und Restrukturierungsrahmen beinhaltet aber auch neue Haftungsrisiken und Pflichten für Geschäftsleiter.
 
 
Die Bundesregierung hat den Entwurf eines Gesetzes zur Fortentwicklung des Sanierungs- und Insolvenzrechtes (SanInsFoG) im Oktober veröffentlicht. Damit verfolgt die Regierung das Ziel, die Richtlinie des Europäischen Rates zum präventiven Restrukturierungsrahmen vom Juni 2019 umzusetzen.
 
 
Gleichzeitig soll das Gesetz auch den von der Coronakrise betroffenen Unternehmen helfen und mit dem Ende der Aussetzung der Insolvenzantragspflicht zum 1.Januar 2021 in Kraft treten. Dies ist sicherlich ein sehr ambitionierter Zeitplan, würde aber die dann entstehenden Antragspflichten abschwächen und den Unternehmen zumindest in den nächsten Monaten einen vereinfachten Zugang zu den neuen Regelungen ermöglichen.
 
 
Mit dem Regierungsentwurf werden zahlreiche Gesetze geändert. Im Mittelpunkt der Änderungen steht der neue Stabilisierungs- und Restrukturierungsrahmen, der in einem eigenen Gesetz geregelt werden soll. Weiterhin werden Teile der Insolvenzordnung geändert.
 

Restrukturierungsrahmen greift vor der Insolvenz

 
Der Entwurf des Unternehmensstabilisierungs- und Restrukturierungsgesetzes (StaRUG) mit seinen neu geschaffenen 108 Paragraphen regelt künftig die Möglichkeit für Unternehmen, vor der Insolvenz einen Restrukturierungsrahmen zu nutzen. Um den Restrukturierungsrahmen nutzen zu können, muss das Unternehmen drohend zahlungsunfähig sein.
 

Neue Insolvenzantragspflichten

 
Die Änderungen im Insolvenzrecht betreffen auch die Insolvenzantragspflichten. Nach dem Entwurf wurde der Prognosezeitraum für die drohende Zahlungsunfähigkeit mit 24 Monaten zur Überschuldung, die nun durch einen Prognosezeitraum von 12 Monaten zu überwachen ist, abgegrenzt. Dem entsprechend wurden die Paragrafen §18 und §19 der Insolvenzordnung angepasst. Zusätzlich wurden Änderungen, die sich aus der Evaluation des ESUG ergeben haben, in das Gesetz integriert. Somit wird die Eigenverwaltung neu geregelt.
 

Stigma der Veröffentlichung wird vermieden

 
Der Stabilisierungs- und Restrukturierungsrahmen regelt die Möglichkeiten für den Unternehmer, vorinsolvenzlich und ohne das Stigma der Veröffentlichung die Restrukturierung des Unternehmens zu betreiben. Die Restrukturierung kann eine rechtssichere Einigung mit einem Teil der Gläubiger regeln – auch gegen den Willen Einzelner.
 

Kernelement Restrukturierungsplan

 
Kernelement für die Restrukturierung des Unternehmens ist der Restrukturierungsplan, der sich grundsätzlich am Insolvenzplan der Insolvenzordnung orientiert. Der Restrukturierungsplan beinhaltet einen darstellenden Teil, der das Restrukturierungskonzept erläutert, und einen gestaltenden Teil, der die Rechtsfolgen für die betroffenen Restrukturierungsgläubiger aufzeigt.
Während bisher in der außergerichtlichen Restrukturierung ein Vergleich nur mit Zustimmung aller Gläubiger rechtssicher vereinbart werden konnte, reichen im neuen Stabilisierungs- und Restrukturierungsrecht bereits eine Zustimmung von 75% der Gläubiger zur Annahme des Plans. Das Stimmrecht orientiert sich dabei an der Höhe der Forderung. Anders als in der bestehenden Insolvenzordnung ist eine Kombination aus Kopfmehrheit und Stimmrecht nicht vorgesehen.
 

Einbindung von Restrukturierungsbeauftragten möglich

 
Grundsätzlich kann der Restrukturierungsrahmen ohne gerichtliche Einbindung durchgeführt werden. Sind aber Einschnitte in die Rechte von Gläubigern zu befürchten, ist die Bestellung eines Restrukturierungsbeauftragten durch das Gericht notwendig. Es ist aber davon auszugehen, dass die Einbindung des Gerichtes durch die Nutzung der Restrukturierungsinstrumente eher zur Regel werden wird.
Dabei ist es aber weiterhin von Vorteil, dass auch nach der Anzeige der Restrukturierungssache bei Gericht keine Veröffentlichung vorgenommen wird. Eine Veröffentlichung ist nur auf Antrag vorgesehen. Eine Information der Verfahrensbeteiligten über die Nutzung der jeweiligen Instrumente im Restrukturierungsplan wird vorgenommen und die Durchsetzung auch gegen den Willen einzelner Gläubiger angeordnet. 
 

BMJV stellt Frühwarnsysteme zur Verfügung

 
Das neue Stabilisierungs- und Restrukturierungrecht bringt aber auch neue Pflichten für Geschäftsleiter mit sich. Die Geschäftsleiter haften persönlich gegenüber Gläubigern, wenn sie die Pflichten zur Überwachung existenzbedrohender Ereignisse nicht erfüllen. Unterstützung erhalten die Unternehmer durch die in Aussicht gestellten Frühwarninstrumente, die durch das BMJV veröffentlicht werden. Es bleibt abzuwarten, ob diese Instrumente der Aufgabe, frühzeitig eine Krise zu erkennen, gerecht werden.
 

Fazit

 
Insgesamt ist der Entwurf der Bundesregierung gelungen. Die ambitionierte Umsetzung zum 1. Januar 2021 wird Unternehmen helfen, die durch die Corona-Pandemie in die Krise geraten sind. Die Erleichterungen des COVID-19-Insolvenzaussetzungsgesetzes zur Nutzung des Restrukturierungsrahmens und die Eigenverwaltung können auch helfen, die drohende Pleitewelle abzuschwächen.
 
Die Möglichkeit eines Stabilisierungs- und Restrukturierungsrahmens außerhalb der Insolvenz wurde schon seit vielen Jahren von der Sanierungspraxis gefordert. Das StaRUG orientiert sich zwar grundsätzlich noch sehr an dem deutschen Insolvenzrecht, es ermöglicht aber den Unternehmen eine Restrukturierung ohne das Stigma der Insolvenz. Die Veröffentlichung ist grundsätzlich nicht erforderlich und kann ähnlich einer außergerichtlichen Sanierung nur den Beteiligten bekannt werden.
 
Bei der Bestellung des Restrukturierungsbeauftragten sollte aus meiner Sicht festgelegt werden, dass eine Bestellung als Insolvenzverwalter im gleichen Verfahren ausgeschlossen wird. Dadurch wird in den Aufgaben des Restrukturierungsbeauftragten kein Interessenkonflikt entstehen.
 
Autor: Thomas Schader, Leiter der Fachgruppe Sanierung des Bundesverbandes der KMU-Berater e.V. und Geschäftsführer der Succeed GmbH

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Neue Haftungsrisiken für Geschäftsführer https://www.succeed.gmbh/haftungsrisiken-geschaeftsfuehrer/ Wed, 25 Nov 2020 19:13:32 +0000 https://www.succeed.gmbh/?p=2124 Das neue Stabilisierungs- und Restrukturierungsgesetz (StaRUG) bietet Unternehmen in der Krise neue Chancen, aber auch neue Haftungsrisiken für Geschäftsführer.

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Neue Haftungsrisiken für Geschäftsführer

Das für den 1. Januar 2021 angekündigte Unternehmensstabilisierungs- und Restrukturierungsgesetz (StaRUG) bietet neue Chancen zur Unternehmenssanierung und neue Haftungsrisiken für Geschäftsführer.

Chancen für Unternehmen in der Krise

Das neue Gesetz soll eine flexiblere und einfachere Sanierung von Unternehmen in Krisensituationen ermöglichen. Dabei ist eine rechtssichere Einigung mit Gläubigergruppen, auch gegen den Willen Einzelner, außerhalb der Insolvenz und ohne den Malus der Veröffentlichung das Ziel. Der im Oktober 2020 von der Bundesregierung vorgelegte Gesetzesentwurf bietet daher eine echte Chance für Unternehmen in Schwierigkeiten. In Anbetracht der Coronakrise kommt diese Chance für viele Unternehmer gerade noch rechtzeitig, um eine Insolvenz zu vermeiden.

Pflichten und Haftungsrisiken

Allerdings gehen mit dem geplanten Gesetz auch neue Pflichten einher. Denn die Voraussetzung für die Nutzung des StaRUG-Instrumentariums ist die drohende Zahlungsunfähigkeit auf 24-Monatssicht (§18 InsO). Wird diese nicht rechtzeitig erkannt, haften Geschäftsleiter/innen und Aufsichtsorgane von haftungsbeschränkten Unternehmensträgern ausdrücklich für dadurch entstehende Schäden (§2 StaRUG).

Haftungsrisiko greift früher

Nach dem Gesetzentwurf haben Geschäftsleiter/innen ab dem Eintritt der drohenden Zahlungsunfähigkeit die Interessen der Gläubigergesamtheit zu wahren und sich nicht mehr ausschließlich an Gesellschaftsinteressen Einzelner zu orientieren. Diese Anforderung war bislang erst ab der Insolvenzreife anzuwenden. Nun greift das daraus resultierende Haftungsrisiko deutlich früher.

Krisenfrüherkennung wird Pflicht

Um vorzubeugen, schreibt das StaRUG in §1 die Pflicht der Geschäftsleiter/innen explizit nieder, fortlaufend über Entwicklungen, die den Fortbestand des Unternehmens gefährden können, zu wachen und ggf. Gegenmaßnahmen zu ergreifen. Es gilt also per Gesetz, ein System zur Krisenfrüherkennung und des Krisenmanagements zu etablieren.

Das neue StaRUG hilft, Insolvenzen zu vermeiden

Durch die Installation einer Krisenfrüherkennung und die laufende Überwachung der Indikatoren können Insolvenzen vermieden und die neuen Instrumente des Stabilisierungs- und Restrukturierungsrahmens genutzt werden.

Hinweispflichten gelten auch für Steuerberater/innen

Die Haftungsregelungen gehen im Entwurf des StaRUG noch weiter. In § 108 schreibt der Entwurf die Hinweis- und Warnpflichten der steuerberatenden Berufe fest. Danach müssen Steuerberater mit Erstellung des Jahresabschlusses die Mandanten auf das Vorliegen von Insolvenzgründen und die daran anknüpfenden Pflichten hinweisen.

Fazit zum Gesetzentwurf

Das neue StaRUG bietet zwar die Chance eines rechtssicheren, der Insolvenz vorgelagerten Sanierungsinstrumentes. Dafür nimmt es die Unternehmer/innen früher in die Pflicht: Es fordert die Einrichtung einer kontinuierlichen Krisen-Früherkennung. Darüber hinaus greift eine erweiterte Haftung schon bei drohender Zahlungsunfähigkeit. Eine erweiterte Haftung gilt auch für Steuerberater/innen, wenn bei Unternehmen Insolvenzantragsgründe vorliegen.

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Benjamin Gottstein

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WEITERE BERATUNGSBEREICHE

Finanzierung

Welche Unternehmensfinanzierung für Sie die richtige ist, hängt immer von zwei Faktoren ab. Ihrem individuellen Geschäftsmodell und der Phase, in der sich Ihr Unternehmen befindet – ob ganz am Anfang oder mittendrin.

Controlling 

Überlassen Sie beim Autofahren Ihrem Fahrzeug die Kontrolle oder lenken Sie Ihr Fahrzeug selbst ans Ziel? Controlling schafft ein frühzeitiges Bewusstsein für Schwachstellen und erlaubt sofort geeignete Maßnahmen zur ergreifen. 

Krise und Restrukturierung

Wie kann es weitergehen und welche
Möglichkeiten bleiben noch?
In der Krise sind die Handlungsspielräume stark eingeschränkt. Gemeinsam erarbeiten wir Lösungen für Ihr Unternehmen um die Krise als Chance zu verstehen.

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Controlling https://www.succeed.gmbh/beitrag-controlling/ Mon, 23 Nov 2020 12:18:11 +0000 https://www.succeed.gmbh/?p=1917 Es gibt viele Gründe, weshalb Sie als Unternehmer/in auf Controlling verzichten können. Dabei spielen häufig Vorurteile eine Rolle. Lesen Sie hier, welche Vorteile ein zielgerichtetes Controlling Ihrem Unternehmen bieten kann.

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Controlling

Die sieben besten Gründe, warum Sie als Unternehmer auf Controlling verzichten können

Es soll Unternehmer geben, die geradezu allergisch auf Controlling reagieren. Verständlich, denn niemand möchte in der Firma einen Schnüffler haben, der akribisch alle Bereiche unter die Lupe nimmt und Ihnen danach genüsslich sämtliche Schwachstellen präsentiert. Schließlich haben Sie mit Ihrer Buchhaltung alles im Griff und ohnehin entwickeln sich die Unternehmenszahlen aktuell sehr erfreulich. Hier erfahren Sie nicht nur sieben Gründe gegen Controlling, sondern auch, warum es sich lohnen könnte, Ihre Vorurteile auf den Prüfstand zu stellen. 

  1. Grund: Controlling ist Kontrolle

Der englische Begriff Controlling wird im Deutschen gerne mit Kontrolle übersetzt. Das weckt bei Ihnen automatisch die Assoziation, dass externe Dienstleister wie die Succeed GmbH durch das Unternehmen gehen und allen kräftig auf die Finger schauen oder sogar klopfen, wenn ein Missstand aufgedeckt wird. Wer möchte sich schon eine zweite, noch strengere Buchhaltung ins Haus holen? 

Wie bei vielen Dingen im Leben steckt auch bei Übersetzungen der Teufel im Detail. Denn das Verb “to control” bedeutet nichts anderes als “lenken” oder “steuern”. Kontrolle im Controlling meint zunächst einmal, zu untersuchen, ob unternehmerische Ziele erreicht wurden oder ob es an einer Stelle im System hapert. Das kann eine Umsatzhöhe sein, eine bestimmte Kostenhöhe oder ein gewisser Liquiditätsumfang. Im nächsten Schritt wird ermittelt, warum es nicht möglich war, diese unternehmerischen Ziele zu erreichen. Daraus ergibt sich der zweite, wichtige Aspekt im Controlling: die vorausschauende Planung. 

Im unternehmerischen Führungssystem zeigen sich daher die folgenden inhaltlichen Aspekte von Controlling: 

Kontrollieren, Planen, Lenken und Steuern der verschiedenen wirtschaftlichen Prozesse in einem Unternehmen. Diese Koordinierungsaufgabe ist ein essenzieller Teilbereich in der Unternehmensführung. 

Controlling bedeutet, Entscheidungen zu treffen, Regeln zu definieren und festzulegen und die Implementierung zu steuern. 

Controlling stellt betriebswirtschaftliche Informationen zu Führungszwecken bereit, anhand derer es leichter wird, die richtigen unternehmerischen Entscheidungen zu treffen. 

Daraus ergibt sich, dass Controlling eine hervorragende Prävention von unternehmerischen Krisen ist. 

  1. Grund: Es läuft doch alles bestens im Unternehmen!

Herzlichen Glückwunsch, wenn alles in Ihrem Unternehmen tadellos läuft. Dann brauchen Sie natürlich kein Controlling durch die Succeed GmbH. Sich auf den eigenen Lorbeeren auszuruhen, erspart zudem jede Menge Arbeit. Sie hören mit dem kritischen Vergleich von Aufwand und Ertrag auf, wirtschaften einfach weiter wie gehabt und vertrauen darauf, dass Markt und Kunden Ihren Konzepten treu ergeben sind. Wenn Sie jedoch größere Zusammenhänge aus dem Blickwinkel verlieren, werden aus kleinen Missständen folgenschwere Fehler. Sind Sie weiterhin der Meinung, dass eine Insolvenz immer nur die anderen betrifft, benötigen Sie kein Controlling. 

Mit Controlling haben Sie hingegen die Chance, Schwierigkeiten, aber auch neue Erfolgschancen in den einzelnen Unternehmensbereichen zeitnah zu erkennen und unmittelbar Gegenmaßnahmen einzuleiten: 

Auftragseingänge systematisch erfassen, um Veränderungen von Markt und Kundenverhalten zu erkennen. 

Erstellen einer Rangliste von Produkten, um festzustellen, was im Sortiment gut läuft und wo es Schwachstellen gibt. 

Mehrbelastungen und Unterauslastungen von Angestellten oder Maschinen ermitteln, um Spitzen abzufedern und Leerlaufkosten zu reduzieren. 

Produktivität und Qualität verschiedener Funktionen im Unternehmen mit geeigneten Kennzahlen erfassen und bewerten. 

Erfassung und Bewertung von Risiken aus Gewährleistungen, Vertragsstrafen, juristischen Auseinandersetzungen oder bei Auslandsgeschäften Evaluierung von Währungsveränderungen und politischen Entwicklungen. 

Kurz gesagt, schafft Controlling ein frühzeitiges Bewusstsein für Schwachstellen und erlaubt sofort, geeignete Maßnahmen zu ergreifen. Aber selbstverständlich ist es auch möglich, das brennende Unternehmen mit einem Kaffeelöffel zu löschen. 

  1. Grund: Aufgestellte Pläne sind ohnehin nicht durchführbar

Möglicherweise sehen Sie durchaus Schwachstellen in Ihrem Unternehmen. So ist der Succeed GmbH aufgefallen, dass es bei vielen Firmen vor allem an einer konsequenten und gut durchstrukturierten Finanzplanung hapert. Natürlich existieren jede Menge triftige Gründe, die Baustellen in einem Unternehmen nicht durch Controlling zu optimieren. Schließlich gibt es jeden Tag ohnehin schon genug Stress, das Auftragsbuch ist voll und es bleibt keine Lücke mehr für lästigen Papierkram. Außerdem zeigt die Realität, dass Pläne zwar eine gute Sache sind, aber die Einhaltung ohnehin nicht möglich ist. 

Selbstverständlich können Sie -wie Ihre Buchhaltung Ihnen das gerne bestätigen wird- weiterhin davon überzeugt sein, dass ein Plan für Ihr Unternehmen nur dann wichtig und richtig ist, wenn dieser Plan zu 100 % eingehalten wird. Dabei liegt in den Abweichungen von diesem Plan Ihr größtes Potenzial. Die Analyse von Abweichungen und Auffälligkeiten erlaubt es Ihnen, sofort mit entsprechenden Maßnahmen gegenzusteuern. 

Worauf es am Ende ankommt, ist nicht das sture Befolgen des Planes, sondern die Analyse der auftretenden Unregelmäßigkeiten. Ein erfahrener Controller wird daher nicht hektisch an den Rechner stürzen, um Ihnen einen neuen Plan zu präsentieren, sondern Abläufe werden an neue Entwicklungen angepasst. 

  1. Grund: Die Buchhaltung wird es schon richten

In Zeiten wie diesen eine Buchhaltungsabteilung zu haben, die funktioniert, ist Gold wert. Da liegt es nahe, dass Sie an die Mitarbeiter der Buchhaltung auch das Controlling delegieren. Tatsächlich gibt es einige Gemeinsamkeiten von Buchhaltung und Controlling, die jedoch nicht darüber hinwegtäuschen sollen, dass Ihre Mitarbeiter in der Regel nicht dafür ausgebildet sind, aus Einschätzungen heraus Prognosen für die Entwicklung Ihres Unternehmens abzugeben. 

Ihre Buchhaltung garantiert, dass die gesetzlichen Anforderungen durch Aufzeichnungen und Dokumentation sämtlicher Geschäftsvorfälle erfüllt werden. Alles wird genau, nachvollziehbar und möglichst schnell bearbeitet. Das gilt ebenfalls für eine lückenlose Dokumentation von Vermögen und Schulden des Unternehmens. Die Arbeit der Buchhaltung erfolgt vergangenheitsorientiert, damit Finanzamt, Banken und Anteilseigner die jährlichen Auswertungen und Ergebnisberichte erhalten. Gearbeitet wird nur mit den Werten, die tatsächlich existieren. 

Controlling stützt sich zwar auch auf reale Werte, schlägt jedoch die Brücke von der Vergangenheit in die Zukunft. Die Auswertungen gehen meist in monatlichen Intervallen direkt an die Führungsebene im Unternehmen und entsprechen inhaltlich den Anforderungen und Herausforderungen, die aktuell anliegen. Ohne Ihrer Buchhaltung jetzt zu nahe treten zu wollen: Während in dieser Abteilung noch ausgewertet wird, hat Controlling schon erfasst, wie sich gewisse Entscheidungen auf Ihr Unternehmen und seine Gewinne auswirken. Als Sahnehäubchen erhalten Sie zudem Handlungsalternativen, wie Ihr Unternehmen zu steuern ist. 

  1. Grund: Ihre Mitarbeiter sind im Bereich Controlling nicht qualifiziert

Nachdem die Buchhaltung bereits ausgeschieden ist, die Aufgaben des Controllings zu unternehmen, haben Sie die Möglichkeit, weiter in Ihrem Pool der Mitarbeiter zu fahnden, wenn Sie eine eigene Abteilung etablieren möchten. Damit haben Sie sich eine ziemliche Mammutaufgabe, wenn nicht sogar eine Sisyphusarbeit aufgeladen. Denn in diesem neuen Prozess müssen nicht nur Menschen erst einmal in ihre Aufgabe hineinwachsen, sondern auch von Ihnen als Führungskraft wird verlangt, dass Sie Entwicklungen anstoßen, unterstützen und begleiten. Möglicherweise kommt Ihnen die Idee, ausgewählte Mitarbeiter auf Weiterbildungen zu entsenden. Das mag in anderen Bereichen des Unternehmens funktionieren, doch Controlling erfordert Lösungen für komplexe Aufgabenstellungen, die nicht eben in einem Wochenendseminar erlernt werden können. 

Neben einem fundierten betriebswirtschaftlichen Know-how brauchen Controller Praxiserfahrung und das Gespür für den richtigen Zeitpunkt, das theoretische Wissen anzuwenden und durchzusetzen. Das bedeutet, Ihre Mitarbeiter müssen beim Finden, Erarbeiten und Umsetzen der Ziele immer wieder von deren Notwendigkeit überzeugt werden. Auf der anderen Seite kommt es immer wieder vor, dass in der Führungsetage nicht die Bereitschaft vorhanden ist, auf Controlling spezialisierte Fachkräfte einzustellen. Dabei ist die Lösung des Problems ebenso simpel wie genial: Holen Sie sich einfach mit der Succeed GmbH externe Controller in Ihr Unternehmen! 

  1. Grund: Mein Unternehmen ist nicht groß genug für Controlling

Eigentlich sollte es sich herumgesprochen haben, dass es im Leben generell nicht auf die Größe ankommt. Viele Unternehmer mit überschaubaren Betriebsstrukturen sind stolz darauf, sämtliche Informationen stets auf Knopfdruck zur Stelle zu haben. Dabei wird jedoch unterschlagen, dass es sich dabei höchstens um Näherungswerte handelt, die nicht geeignet sind, die realistische Situation abzubilden. 

Das tatsächliche Bild eines Unternehmens ergibt sich erst dann, wenn sämtliche Informationen, die während des Controlling gewonnen wurden, auf dem Tisch liegen. Dabei muss sich nicht das Unternehmen an den Controller der Succeed anpassen, sondern umgekehrt. Zweck des Controllings ist es, das Unternehmen besser zu steuern. Je nach Unternehmensgröße mögen sich die Methoden und Analysen unterscheiden, doch ob kleinerer Betrieb oder Großkonzern: Im Fokus steht beim Controlling immer die Zukunft der Unternehmensentwicklung! 

Falls Sie immer noch nicht überzeugt sind, dass Ihr vergleichsweise kleines Unternehmen Controlling benötigt: Geeignete Instrumente und Strategien des Controllings lassen sich in schlanken Betriebsstrukturen ohne großen Aufwand integrieren. Ist Ihr Unternehmen erst einmal gewachsen und hat komplexe Strukturen gebildet, erfordert Controlling nicht nur einen höheren Zeitaufwand, sondern kostet auch mehr Geld und Nerven! 

  1. Ich tanze doch nicht nach der Pfeife der Banken!

Die Reglementierung der Banken (Basel II) hinterlässt seine Spuren. Vermutlich hat die Hausbank schon bei Ihnen angeklopft und möchte von Ihnen detaillierte Aussagen bezüglich Zukunft Ihres Unternehmens und der Strategien, wie die geplanten Ziele erreicht werden. Eine unverschämte Einmischung, schließlich haben Sie und Ihre Mitarbeiter alles im Griff! Die Bank rächt sich mit einer schlechteren Bonitätsbeurteilung im Rahmen des bankinternen Ratings. Die schlechtere Bonität geht einher mit einer Verteuerung oder sogar mit der Reduktion oder Kündigung der Kreditlinie. Nur, weil Sie kein Controlling eingerichtet haben, schließt man Sie von den Vorteilen auf dem Geld- und Kapitalmarkt aus. 

Wie kommen Sie jetzt aus dieser Nummer wieder heraus? So viel vorab, das bankinterne Rating setzt sich aus verschiedenen Faktoren zusammen. Deshalb macht hier eine Schwalbe, die sich verflogen hat, keinen ewigen Winter. Sie können diese Sanktionen verhindern, indem Sie der Bank Informationen präsentieren und gleichzeitig unternehmensintern versuchen, ein möglichst positives Ratingergebnis zu erreichen. Um Ihre Wettbewerbsfähigkeit auf dem Kapitalmarkt zu verbessern ist Controlling neben Management, Produktion und Marktumfeld einer der Schlüsselfaktoren. 

Fazit: Controlling steuert Ihr Unternehmensschiff in jedem Fahrwasser! 

Der antike Philosoph Seneca hat treffsicher erkannt, dass ein Seemann, der den Zielhafen nicht kennt, keinen Wind als richtig empfinden wird.  

Natürlich können Sie weiter der Meinung sein, sich mit einem Controller der Succeed GmbH einen Erbsenzähler ins Haus zu holen, der im stillen Kämmerlein mit Ihren Zahlen jongliert. Sie haben jedoch ebenfalls die Möglichkeit, ein passgenaues Controlling-System zu etablieren, das Ihnen die richtigen Koordinaten liefert, um Ihr unternehmerisches Schiff in jedem Fahrwasser sicher zu steuern.  

Setzen Sie jetzt die richtigen Segel und holen Sie sich einen externen Controller in Ihr Unternehmen! Die Succeed GmbH berät Sie gerne! 

Controlling

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Krise und Restrukturierung https://www.succeed.gmbh/beitrag-krise-und-restrukturierung/ Sun, 22 Nov 2020 14:09:20 +0000 http://wordpress.p532913.webspaceconfig.de/?p=897 Der Beitrag Krise und Restrukturierung erschien zuerst auf succeed.

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Krise und Restrukturierung

Die akute Krise beseitigen und ein Frühwarnsystem gegen Unternehmensprobleme aufbauen

 

Für unser Wort „Krise“ verwenden die Chinesen zwei Pinselstriche: „Gefahr“ und „Gelegenheit“. Wir begreifen Krisen-Management als Gelegenheit zur Umkehr.

Genau hier setzt unsere Beratung an, denn oftmals kann in einer akuten Krisensituation der richtige Hebel zur Umkehr nicht mehr gefunden werden, dann ist Hilfe von Dritten erforderlich. Welche wichtigen Kriseninstrumente müssen nun genutzt werden? Kann die Krise schnell beseitigt werden? Ist die Krise schon so akut, dass ein Insolvenzantrag schon unvermeidbar ist? Wann muss denn überhaupt ein Insolvenzantrag gestellt werden? Diese Fragen und wahrscheinlich noch viele weitere Fragen tauchen für den Unternehmer auf, wenn die Krise sich langsam abzeichnet oder vielleicht auch schon weiter fortgeschritten ist.

 

Wie gehen wir vor, wenn die Krise akut ist? Was ist für Ihr Unternehmen notwendig? In der Praxis existieren viele Begriffe und noch mehr Anforderungen an den Unternehmer. 

Sie müssen ein Sanierungskonzept erstellen, oder die Bank fordert einen Fortführungsprognose. Was ist denn aber eine Fortbestehensprognose? Wie in der akuten Krise ist es wichtig hier einen Schritt nach dem anderen zu machen. Als erstes müssen wir die Begriffe voneinander abgrenzen. 

Die Fortbestehensprognose ist ein auf die Liquidität des Unternehmens abgestellte Betrachtung der kommenden kurz- und mittelfristigen Periode. Hierbei wird aber nur betrachtet, ob die Liquidität des Unternehmens jederzeit ausreicht, um alle fälligen Verbindlichkeiten abzudecken. Die Fortbestehensprognose ist eine insolvenzrechtliche Prüfung der Insolvenzreife. Durch die reine liquiditätsorientierte Betrachtung wird die Fortbestehensprognose im fortgeschrittenen Krisenstadium angewendet und dient der Sicherung der Fortführungsfähigkeit und der Beseitigung von Insolvenzantragsgründen für einen Zeitraum von ca. 1-2 Jahren (lfd. Jahr und Folgejahr). 

 

Die Fortführungsprognose ist eine Planung des Unternehmens zur Wiederherstellung der Wettbewerbsfähigkeit nach § 252 Abs.1 Nr.2 HGB. Dabei geht die Fortführungsprognose von der Unternehmensfortführung (Going-Concern) aus. 

Die Fortführungsprognose beinhaltet die Darlegung, wie das zu sanierende Unternehmen diese Fortführungsfähigkeit nachhaltig erreichen kann. Diese Annahme ist zu hinterfragen, wenn diese Kriterien nicht zutreffen oder bestandsgefährdende Risiken erkennbar sind. Die Fortführungsprognose beinhaltet damit wesentlich mehr als die Fortbestehensprognose. Sie muss vielmehr auch aufzeigen, wie das Unternehmen künftig ausgerichtet werden muss (Leitbild des Unternehmens) um nachhaltig wettbewerbsfähig zu sein. Die Fortführungsprognose ist damit ein umfassendes Bild über die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage des Unternehmens.   

 

Wie soll dies alles in ihrem Unternehmen umgesetzt werden? 

 

Zunächst werden die Krisenfaktoren und die Krisenursachen des Unternehmens gemeinsam bestimmt und analysiert. 

Daran schließt sich die Erarbeitung von Sofortmaßnahmen an. In der Regel sind die Sofortmaßnahmen zur Sicherung der Liquidität notwendig. Sofortmaßnahmen betreffen auch oftmals alle betroffenen Beteiligten, deshalb ist auch die Kontaktaufnahme mit Banken, Gläubigern, Lieferanten und den Mitarbeitern ein wesentlicher und wichtiger Bestandteil des Fortführungskonzepts. Offene Kommunikation mit allen Beteiligten ist in einer Krise oftmals das wichtigste Instrument. In solch einer Situation ist jeder gefordert – wir unterstützen Sie als neutraler Partner und stellen die Kommunikationsfähigkeit mit allen Beteiligten wieder her. 

In der ersten Phase der Beratung müssen auch die Insolvenzantragspflichten geprüft werden. Dies erfolgt durch die Prüfung der Zahlungsfähigkeit mit Hilfe der Berechnung der kurzfristigen Liquidität, je nach Ergebnis wird der Betrachtungszeitraum auf bis zu zwei Jahre ausgeweitet.

Zusätzlich muss sich noch einen Überschuldungsprüfung anschließen. Auch in diesem Fall können sich weitere Maßnahmen je nach Ergebnis anschließen, wie z.B. die Erstellung der positiven Fortbestehensprognose bei vorliegender insolvenzrechtlicher Überschuldung.

 

Sind die insolvenzrechtlichen Pflichten abgearbeitet, kann die Behebung der Krisenursachen begonnen werden. Die Unternehmer kennt häufig die Ursachen der Krise. Nun unterstützen wir das Unternehmen bei der Suche nach den richtigen Hebeln, also bei der Ausarbeitung der richtigen Maßnahmen zur Beseitigung der Krisenursachen. 

Häufig geht damit auch die Erarbeitung eines Unternehmensleitbildes einher. Wofür steht das Unternehmen in der Zukunft? Was sind die Erfolgsfaktoren des Unternehmens und wie können diese Faktoren im Markt präsentiert werden. Welche Werte verkörpert das Unternehmen nach innen und außen? Wie werden künftig Partner für das Unternehmen gewonnen, sowohl Kunden als auch Lieferanten und Mitarbeiter. Diese wichtigen Komponenten der künftigen Entwicklung werden wir gemeinsam im Unternehmen erarbeiten und in der Fortführungsprognose darstellen.  

Weiterhin ist notwendig, die mittelfristigen Verbesserungspotentiale zu ermitteln. Verbunden mit der Aufdeckung von Produktivitätsverbesserungen werden alle Maßnahmen in diesem Konzept zusammengefasst. Aus allen Möglichkeiten wird ein mittel- / langfristigen Maßnahmenplans aufgestellt, der auch in der detailliert erarbeiteten Fortführungsprognose enthalten ist. Mit Hilfe dieser Maßnahmen wird es dem Unternehmen möglich sein, die Krisenursachen zu beseitigen. 

 

Unsere Beratung geht aber auch weit über die Konzepterstellung hinaus. Nun folgt die Umsetzung der Maßnahmen, die gemeinsam erarbeitet wurden. Selbstverständlich begleiten wir Sie und ihre Mitarbeiter in der Umsetzungsphase. Die professionelle Begleitung soll dem Unternehmen und seinen Stakeholdern, die Realisierung der Sanierung gewährleisten und beschleunigen. Auf Wunsch begleiten wir die Umsetzung, und erläutern die Maßnahmen bei allen externen Stakeholdern. Zusätzlich wird regelmäßig über den Fortgang der Sanierung berichtet, Maßnahmen überarbeitet und weitere Handlungen ausgearbeitet sofern ein erneuter Handlungsbedarf aufgetreten ist.

 

Bis zum Abschluss der Sanierung und der Wiederherstellung der Wettbewerbsfähigkeit ist es ein langer Weg, der mit unserer Begleitung, den zur Verfügung gestellten Instrumente und die regelmäße Besprechung der Maßnahmen zu einem intensiven Coaching führen, mit denen Sie das Unternehmen wieder schnell in den Griff bekommen können. 

 

Handlungsmöglichkeiten, die zu Beginn der Beratung nicht mehr vorhandenen waren, werden wir gemeinsam sukzessive wiederaufbauen. Die wichtigsten Instrumente zur Steuerung in der Krise sind hierbei: 

  • Kurzfristige Liquiditätsplanung, auf Wochenbasis
  • Integrierte Finanzplanung
  • Ressourcenplanung
  • Bilanzplanung
  • Investitionsplanung
  • Mitarbeiterentwicklungsplanung 

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3 Tipps zur Krise und Restrukturierung https://www.succeed.gmbh/3-tipps-zur-krise-und-restrukturierung/ Sat, 21 Nov 2020 11:18:17 +0000 http://wordpress.p532913.webspaceconfig.de/?p=964 Der Beitrag 3 Tipps zur Krise und Restrukturierung erschien zuerst auf succeed.

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3 Tipps zur Krise und Restrukturierung

Jede Krise schließt auch die Chance zur Veränderung ein. Gelingt es dem Unternehmen sich in der Krise neu zu entwickeln, geht es vielfach gestärkt daraus hervor. 

Genau dies ist auch der Ansatz eines Restrukturierungs- oder Sanierungsberaters in einem Unternehmen. Die Unternehmer stellen sich häufig die Frage, wie es möglich sein soll, aus diesem vielleicht tiefen Tal zu entkommen. 

Drei Tipps, wie sie den Weg aus der Krise schaffen können: 

1. Analysieren Sie ehrlich die Ursachen der Krise 

Ich erlebe immer wieder die Situation, dass der Unternehmer schon seit vielen Jahren keine Gewinne erzielen und auch in jedem Jahr einen Grund dafür nennen kann. Häufig bleibt aber die Gesamtbetrachtung außen vor. Setzen Sie sich mit den Schwierigkeiten und der Entwicklung des Unternehmens auseinander. 

Untersuchen Sie ehrlich die Ursachen der Krise? Woran liegt es wirklich, dass das Unternehmen am Markt nicht mehr angenommen wird? Ist das Geschäftsmodell überhaupt noch tragfähig? Nur wer die Ursachen seiner Unternehmenskrise kennt, kann die richtigen Entscheidungen zu Veränderungen beginnen und das Unternehmen neu aufstellen. 

2. Nutzen Sie Ihre Mitarbeiter und Partner zur Unterstützung

Viele Unternehmer scheuen sich auch offen und ehrlich die Situation mit ihren Mitarbeitern oder sonstigen Partnern (Banken oder Lieferanten) zu besprechen. Der Unternehmenskrise haftet oftmals noch das Stigma des Versagens an. Dies ist in unserer digitalen und globalen Welt schon lange nicht mehr so. Krisen haben vielfältige Gründe und kein Unternehmer ist davor gefeit. 

Ich mache immer wieder die Erfahrung, dass die wichtigsten Partner und Mitarbeiter das Unternehmen auch in der schwierigen Phase unterstützen. Sprechen Sie mit ihnen und versuchen Sie gemeinsam Lösungen zu finden. Ihre Mitarbeiter möchten nicht nur ihren Arbeitsplatz behalten, sie möchten diesen auch mitgestalten. Nutzen Sie deren Kompetenzen, um gestärkt aus der Krise zu kommen.     

3. Planen Sie Ihre Liquidität

Der häufigste Insolvenzgrund ist die Zahlungsunfähigkeit. Es ist verständlich, dass die Unternehmer nicht die formal juristische Bedeutung des Begriffes kennen können. Jedoch zeigen sich Zahlungsschwierigkeiten oft schon weit vor der Zahlungsunfähigkeit. 

Die größte Herausforderung ist die Planung der Liquidität im Unternehmen. Nutzen Sie daher einfache Werkzeuge, die die voraussichtliche Entwicklung Ihres Kontostands abbilden. Dazu gehören die Fragen:  

Wann erwarten Sie die Zahlungen Ihrer Kunden?

Wann müssen Sie Ihre Lieferanten bezahlen?

Welche regelmäßigen Zahlungen werden abgebucht / gezahlt?

Reicht meine Linie aus, um die Zahlungen immer abzudecken?

Ich nutze in der Beratung hierzu ein Tool zur wöchentlichen Liquiditätsplanung. Dies ist ein überschaubarer Zeitraum, der sich gut planen lässt. Wichtig ist hierbei aber nicht akademisch genau zu planen. Treffen Sie Annahmen, die Ihre Situation bestmöglich abbilden. 

Es ist nicht wichtig, ob der Kontostand nach x-Wochen wirklich genau getroffen wurde. Es ist wichtig zu erkennen, wann Ihre Mittel nicht mehr ausreichen und bereits heute Maßnahmen einzuleiten, um die Lücke zu schließen. 
Thomas Schader

Geschäftsführer Succeed Gesellschaft zur Unternehmenssteuerung mbH

Kurzprofil Succeed: 

Die Succeed GmbH ist eine Beratungsgesellschaft, die sich auf die Beratung von klein und mittelständischen Unternehmen spezialisiert hat. Wir verstehen den Mittelstand und konzentrieren uns in der Beratung auf die Bereiche: 

1.Restrukturierung- und Sanierungsberatung
2.Unternehmensnachfolgeberatung
3.Franchiseberatung
4.Finanzierungsberatung 

Wir unterstützen die Unternehmen und verstehen unsere Beratung als Hilfe zur Selbsthilfe. Das Unternehmer kann dabei von unserer Erfahrung profitieren, die wir seit 1995 aufgebaut haben. Unabhängig von der Branche des Unternehmens konzentrieren wir uns auf die betriebswirtschaftlichen Belange im Unternehmen. Durch die vielen Jahre unserer Unternehmensgeschichte konnten wir Unternehmen in vielen Branchen unterstützen. Dies hat unseren Blick über den Tellerrand der jeweiligen Branche geschärft und davon profitieren unsere Kunden. 

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Unternehmensnachfolge https://www.succeed.gmbh/beitrag-unternehmensnachfolge/ Fri, 20 Nov 2020 15:59:04 +0000 http://wordpress.p532913.webspaceconfig.de/?p=751 Der Beitrag Unternehmensnachfolge erschien zuerst auf succeed.

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Unternehmensnachfolge: Die letzte Herausforderung für den Unternehmer

 

  1. Die Herausforderungen

Immer seltener kommt es zu einer Nachfolge innerhalb der Familie. Die Ursachen sind vielschichtig, aber einer der Gründe ist sicherlich, dass viele Kinder ihren eigenen Lebensweg suchen und nicht bereit sind in die Fußstapfen der Eltern zu treten. Denn neben den Vorteilen des erfolgreichen Unternehmertums sehen die Kinder häufig auch die Nachteile: Eine hohe Arbeitsbelastung verbunden mit existenziellen Sorgen, die eine Konjunktur- oder Unternehmenskrise auslösen kann. 

Die Ziele der Nachfolge sind dabei ebenfalls vielfältig. Dazu gehört neben der Sicherung der eigenen Altersvorsorge auch der Erhalt des Familienvermögens und die Sicherung der Arbeitsplätze.
Daher muss der Unternehmer, wenn sich sein berufliches Leben dem Ende zuneigt, rechtzeitig über eine Lösung der Unternehmensnachfolge nachdenken. 
Die Herausforderungen fürr die Lösung dieses Problems sind großsind groß. 
Der Unternehmer möchte sein Unternehmenswerk gewahrt wissen und gleichzeitig einen „angemessenen Kaufpreis“ für das Unternehmen erhalten, der häufig einen wesentlichen Baustein seiner Altersvorsorge darstellt. 

Dies wird häufig durch komplexe steuerliche Situationen, die sich mit der Unternehmensübergabe auflösen, deutlich erschwert, weshalb der Steuerberater immer Mitglied des „Teams“ sein sollte, dass den Unternehmer bei diesen Themen begleitet. 

Als weiterer Punkt kann sicherlich die zukünftige Vermögensverteilung innerhalb der Familie genannt werden. Häufig spielt hier nicht nur der Versorgungsgedanken eine Rolle. Gerade wenn das Unternehmen denr „wesentlichen Vermögensgegenstand“ des Unternehmers darstellt, kommt es bei einer Nachfolge in der Familie zu Beteiligungssituationen, die nicht zu gleichen Teilen aufgeteilt werden können. 

Eine weitere, oft unterschätzte, Herausforderung ist, dass der Unternehmer, der sich häufig über seine Tätigkeit im Unternehmen definiert hat, plötzlich Freiräume gewinnt und sich rechtzeitig überlegen muss, was er mit seiner neugewonnenen Freiheit anfängt. 

Dabei besteht eine Aufgabe darin, dass er dem Nachfolger die Türen bei seinem Kunden öffnet. Die Mitarbeit darf aber nicht soweit gehen, dass er seinem Nachfolger den unternehmerischen Freiraum entzieht und der Nachfolger nicht in der Lage ist, eigene unternehmerische Akzente zu setzen und das Unternehmen zu prägen. Hier muss sich der Unternehmer deutlich zurücknehmen und auch – aus seiner Sicht – falsche Entscheidungen akzeptieren lernen. 

Gleichzeitig muss er sich eigene Aktivitäten außerhalb des Unternehmens aufbauen, so dass er nicht in ein emotionales Loch fällt, wenn er nicht mehr ins Unternehmen kommt. Diese Gefahren ist bei Nachfolgen innerhalb der Familie besonders ausgeprägt. ??? Warum???

Weil der Unternehmer nie auf die Idee kommen würde, nach einem Verkauf an einen fremden Dritten, wieder ins Unternehmen zu eghen und den Chel raushängen zu lassen, habe ich nur in der Familie ausgeprägt erlebt. 

Eine zusätzliche Herausforderung ist, dass der Nachfolger (innerhalb oder außerhalb der Familie) die zukünftige Finanzierung des Unternehmens sichern muss. Vielfach führt de Übergabe zu einer deutlichen Reduzierung des Eigenkapitalanteils im Unternehmen. 

 

Daraus ergeben sich im Rahmen der Beratung vier Kernthemen, die im Rahmen der Nachfolge bearbeitet werden müssen:

  1. Die positive Zukunft des Unternehmens zu gestalten
  2. Die positiven Perspektiven für den abgebenden Unternehmer zu entwickeln
  3. Den Familienfrieden zu wahren (unabhängig von der Nachfolge)
  4. Dem Nachfolger eine klare Perspektive zu bieten und die Finanzierung sicherstellen

Hierbei geht es neben den schon erwähnten steuerlichen Sachverhalten häufig auch um komplexe rechtliche und betriebswirtschaftliche Themen. Darüber hinaus können psychologische Themen, wenn es um die Familie geht, eine wichtige oder gar entscheidende Rolle spielen.

 

  1. Zeiträume der Übergabe
    Unterschätzt wird in diesem Zusammenhang häufig wie lange eine Übergabe dauert. So dauert die Unternehmensübergabe an Familienmitglieder häufig zwischen drei und zehn Jahre. Der Verkauf an einen Brancheninsider oder externen Dritten (Management-Buy-In) dauert dagegen „nur“ sechs bis achtzehn Monate. Wird an einen Investor verkauft, gelingt dies schon in etwas kürzeren Zeitfenstern, während der Verkauf an die Mitarbeiter (Management-Buy-Out) zwischen einem halben Jahr und fünf Jahren dauert.

Ursächlich für diese verhältnismäßig langen Zeiträume sind die komplexen Zusammenhänge, aber auch der Wunsch bei bestimmten Herausforderungen eine Einarbeitung oder Begleitung des Nachfolgers sicherstellen zu können. Gerade bei der Übernahme innerhalb der Familie, aber auch bei der Übergabe an Mitarbeiter muss dies von langer Hand geplant werden. Dies beginnt bereits bei der Auswahl der Kandidaten, der Auswahl der Aus- und Weiterbildung und der entsprechenden gleitenden Übergabe von Verantwortung. 

Zusätzlich muss beispielsweise zunächst ein Wert für das Unternehmen gefunden werden. Hier hat der eine oder andere Unternehmer teilweise realitätsfremde Vorstellungen, die am Markt aus guten Gründen nicht durchsetzbar sind. Der Unternehmenswert sollte daher frei von den emotionalen Bindungen des Unternehmers abgeleitet werden. 

Je nach Fallgestaltung ist die Findung eines potenziellen Käufers ebenfalls nicht einfach. So soll häufig der Wunsch des Unternehmers zu verkaufen nicht vorzeitig am Markt bekannt werden, damit die Kunden nicht verunsichert werden, gleichzeitig aber eine Auswahl an möglichen Kandidaten vorgenommen werden.

Ist nun ein Käufer gefunden, so sind die Verträge zu gestalten. Hier spielen zum einen die komplexen Sicherungs- und Ausgleichsgedanken, die bereits kurz angedeutet wurden, eine wichtige Rolle. Dabei ist einerseits die Rolle der Familie, aber auch die Absicherung, die der Käufer wünscht, zu berücksichtigen. 

Dabei findet dieser Prozess neben dem laufenden Geschäftsbetrieb statt. Hier müssen die Interessen aller Beteiligten koordiniert werden und die Bedenken, die gegen bestimmte Gestaltungen sprechen ausgeräumt oder angepasst werden. 

 

  1. Team zur Begleitung des Kaufs oder Verkaufs
    Sowohl für den Käufer als auch für den Verkäufer ist die Situation des Verkaufs oder des Erwerbs eines Unternehmens außergewöhnlich. Gleichzeitig sind die Sachverhalte in der Regel äußerst komplex. 

Dies führt dazu, dass man zum einen externe Expertise in rechtlicher, steuerlicher und betriebswirtschaftlicher Hinsicht benötigt, um die eigenen Entscheidungen, die möglicherweise das ganze weitere Leben betreffen, richtig zu treffen.

Weiterhin werden sich beide Partner während des Prozesses immer wieder die Frage stellen, ob die vorgesehenen Regelungen und Schritte auch tragbar sind. Dies führt zunächst zu einem emotionalen Druck. Hier hilft der Rat der Experten, damit dieser Druck reduziert wird und Entscheidungen auch emotionsfrei getroffen werden können. Vielfach führt gerade die emotionale Bindung an das Unternehmen und die Tätigkeiten im Unternehmen zu Fehleinschätzungen, die durch die externen Begleiter vermiedenobjektiviert werden können. 

In der Regel sollte das Team aus einem Rechtsanwalt und einem Unternehmensberater bestehen. Gleichzeitig ist der Steuerberater immer mit einzubeziehen. Es sollte aber darauf geachtet werden, dass die steuerlichen Themen nicht dazu führen, dass das „Gesamtkonzept“ nicht mehr funktioniert. Die steuerliche Motivation sollte ausreichend berücksichtigt werden. 

Sowohl der Verkäufer als auch der Nachfolger sollten eigene Teams bilden, da die Interessenlagen auch in der Familie unterschiedlich sein können. Gerade innerhalb der Familie können eventuell Konflikte „verdeckt“ werden, wenn sie nicht klar und deutlich angesprochen werden. Auch dies kann möglicherweise zu einem späteren Zeitpunkt zu einem Scheitern der Nachfolge führen.

 

  1. Motive des Nachfolgers
    Aus Sicht des Nachfolgers ist die Betriebsübernahme eine Alternative zur Gründung. Vorteilhaft ist hier vor allem, dass die Gründung jedes Unternehmens mit besonderen Risiken verbunden ist. So müssen vor allem die Kunden neu gewonnen werden und gleichzeitig geeignete Mitarbeiter gefunden werden. Auch hier bestehen relativ große Risiken.

Beim Kauf eines bestehenden Unternehmens sind zumindest aus der Vergangenheit die Zahlen und Entwicklungen bekannt. Dies erleichtert dem Nachfolger oftmals auch die Finanzierung eines angemessenen Kaufpreises.

Gleichzeitig kann der Nachfolger, wenn er über entsprechende Erfahrungen verfügt, vielleicht auch zusätzliche Ertragspotenziale heben, die der bisherige Inhaber nicht mehr bearbeiten wollte. Auch künftige Investitionen oder die aktuellen technischen Möglichkeiten können sich vielfach in der Nachfolge nochmals verändern und das Unternehmen in eine neue Ebene gehoben werden. Gerade der digitale Wandel hat die Unternehmen in den letzten Jahren erheblich verändert. Diese Veränderungen werden unter Umständen durch einen neuen Gesellschafter besser abgedeckt.  

Dies betrifft auch die innovative Art des Marketings, wie z.B. Onlinemarketing und Social Media Kampagnen, dem Unternehmer in der Übergabephase häufig nicht mehr gewachsen sind. 

 

  1. Verkaufsgegenstand
    Beim Verkaufsgegenstand ist zu klären, was genau verkauft werden soll. Häufig ist mit dem Unternehmen eine Immobilie oder weitere Beteiligungen verbunden. Außerdem sind im Unternehmen auch privat motivierte Vermögensgegenstände enthalten, die nicht übertragen werden sollen. Die Vermögensgegenstände sind für einen internen oder externen Nachfolger nicht immer von Interesse oder der Verkäufer möchte Teile davon behalten.

Auch hier spielen viele Aspekte, wie z. B. der Erhalt des Familienvermögens oder die vorweggenommene Erbfolge, eine wesentliche Rolle. Auch können diese Fragestellungen einen Nachfolgeprozess zum Scheitern bringen, wenn dies nicht von Anfang an klar definiert und kommuniziert wurde.   

 

  1. Share-Deal oder Asset-Deal
    Ein Verkäufer kann „einfach“ alle Anteile an einem Unternehmen erwerben. Vorteilhaft ist hier, dass die Rechtsperson erhalten bleibt und nur der Gesellschafter und gegebenenfalls der Geschäftsführer wechselt. 

Eine Herausforderung kann dabei auch sein, dass die Rechtsperson erhalten bleibt. Dies bedeutet gerade, dass alle Verträge in seiner bisherigen Form bestehen bleiben. Dies bedeutet auch, dass damit auch die Schulden übergehen, auch wenn diese vielleicht fälschlicherweise nicht in der Bilanz enthalten sind. Ein typischer Fall ist beispielsweise, dass eine Nachzahlung, die durch eine steuerliche Außenprüfung ausgelöst wird, in aller Regel in der Bilanz noch nicht berücksichtigt wurde. Hier besteht dann zwar gegebenenfalls ein zivilrechtlicher Anspruch gegen den Verkäufer, aber dieser muss durchgesetzt und werthaltig sein. 

Daher bevorzugen viele Käufer den Asset-Deal. Hier werden alle wesentlichen Gegenstände des Betriebsvermögens auf eine neue Rechtsperson übertragen. Dazu gehören in der Regel auch alle längerfristigen Vertragsbeziehungen. Dies beginnt bei Leasingverträgen, über Mietverträge und endet häufig bei Vereinbarungen, die mit Lieferanten bestehen. Dazu gehören aber auch Kundenbeziehungen. Dies Verfahren ist von daher wesentlich aufwendiger, da alle Vertragspartner mit dem neuen Vertragspartner auch einverstanden sein müssen. Dies wird häufig kein Problem sein, da alle an einer reibungslosen weiteren Abwicklung interessiert sind, aber es mag im Einzelfall auch gute Gründe geben, warum ein Vertragspartner nicht einverstanden ist.

In diesen Fällen müssen interne Regelungen gefunden werden, so dass dies aus Sicht des Verkäufers und des Nachfolgers zu einer „möglichst ähnlichen Regelung“ kommt. Aber auch dies kann im Einzelfall „tückisch“ sein, da es nicht unüblich ist, sich über solche Regelungen zu streiten. Daher ist es wichtig, mögliche Risiken im Übergabeprozess anzusprechen und bereits mögliche Regelungen zu finden, die dann greifen, wenn die Problemstellung später eintritt. 

Ein praktisches Beispiel wäre hier, die „Übergabe“ der Gewährleistungsverpflichtung, die ein Bauunternehmen hat, das verkauft wurde. Jetzt schon im Vorfeld zu regeln, wie damit umgegangen wird, vermeidet die Auseinandersetzung in der Zukunft. 

 

  1. Die Rolle der Arbeitnehmer
    Aus Sicht eines Käufers kauft er im Wesentlichen den „guten Namen“ des Unternehmens, die sich in Kundenbeziehungen ausdrückt. Weiterhin kauft er Maschinen und Gebäude, die aber in der Regel „marktgängig“, sind. Diese könnte er aber relativ einfach überall wiederbeschaffen. 

Darüber hinaus übernimmt er auch die gesamte bestehende Organisation des Unternehmens und alle Arbeitsverhältnisse. Dies kann er im Normalfall auch nicht ausschließen. Dies kann Fluch und Segen zugleich sein. Denn zum einen ist gerade die gute Organisation und die leistungsfähigen Mitarbeiter die Stärke, die die Zufriedenheit der Kunden erst ermöglichen. Häufig hängen die Kundenbindungen auch nicht nur am Unternehmer, sondern beispielsweise auch an den leitenden Mitarbeitern. Insofern ist gerade der Erhalt des ausgebildeten Mitarbeiterstammes ein wesentlicher „Vermögensgegenstand“ des Unternehmens. 

Andererseits werden auch langfristige Betriebszugehörigkeiten mit übernommen. Der Vorteil der guten Ausbildung und Einarbeitung kann sich in einer geänderten wirtschaftlichen Lage des Unternehmens zum Nachteil werden. Eine Anpassung des Mitarbeiterstammes kann dann zu einer entscheidenden Kostenposition werden, die sich auch an der Betriebszugehörigkeit des Mitarbeiters ermittelt. 

 

  1. Strategie des Unternehmens
    Für den nachhaltigen wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens ist die richtige Marktpositionierung entscheidend. Für die ist nach der Übergabe der Nachfolger des Unternehmers verantwortlich. Wichtig ist daher, dass er die Potenziale des Unternehmens richtig einschätzt, weil es auch nur dann zu einer richtigen Marktpositionierung kommen kann. Insofern spielt die richtige Unternehmensstrategie für den Erwerber eine wesentliche Rolle. 

Auch für den Verkäufer ist der zukünftige Erfolg des verkauften Unternehmens oftmals wichtig. 

Bei einer Nachfolgeregelung innerhalb der Familie ist dies offensichtlich. Aber auch wenn das Unternehmen an externe Dritte verkauft wird, besteht meist eine starke emotionale Bindung des Verkäufers zu seinem Lebenswerk. 

Oftmals bestehen aber auch noch wesentliche wirtschaftliche Verknüpfungen. Dies ist z. B. gegeben, wenn die Betriebsgebäude nur verpachtet wurde oder wenn der volle Kaufpreis vom Erreichen wesentlicher zukünftiger Ziele abhängig gemacht wurde.

Daher hat auch der Verkäufer ein Interesse, dass er zwar „seine Braut schmückt“, aber er tut gut daran, auch darauf zu achten, dass die Erwartungen des Käufers nicht vollkommen überzogen sind. 

Daher macht es Sinn, dass beide Seiten die Strategie in Teilen gemeinsam entwickeln. Hier müssen aber auch die Verantwortlichkeiten klar geregelt werden. So hat der Verkäufer in der Regel keinen unmittelbaren Einfluss mehr auf die Geschäftsführung. Er sollte daher den Nachfolger intensiv bei der Entwicklung beratend zur Seite stehen und nur für die Teilbereiche Verantwortung übernehmen, die er noch vertreten kann. 

 

  1. Vertragsabschluss und Abwicklung
    Außerhalb der Familie tun Verkäufer und Käufer gut daran, Teams aus eigenen Fachleuten zu bilden. Aber auch innerhalb der Familie ist häufig so viel Konfliktpotenzial vorhanden, dass die Bildung von zwei unterschiedlichen Teams Sinn machen kann. Hingegen kann es in Ausnahmesituationen durchaus angebracht sein, ein Team mit der gemeinsamen Begleitung von Verkäufer und Nachfolger zu beauftragen, beispielsweise, wenn es nur ein Kind in der Familie gibt, dass die Nachfolge antreten will.

Oftmals ist eine zeitlich befristete Begleitung des Nachfolgers durch den Verkäufer vorgesehen. Dies ist insbesondere im Hinblick auf die Kunden und die Mitarbeiter oftmals sinnvoll. Gleichzeitig gibt es hier aber auch deutliche Konfliktpotenziale, die daraus entstehen, dass der Nachfolger eigene Akzente setzen wird und muss. An diese eigenen Akzente müssen sich alle Betroffenen zunächst gewöhnen. 

Weiterhin ist es schwierig, dass der zentrale Ansprechpartner „plötzlich“ wechselt. Dies kann sowohl bei Kunden als auch bei Mitarbeitern zu Unzufriedenheit führen. Die langfristig aufgebaute Beziehung geht verloren, das vorhandene Vertrauensverhältnis muss nun neu aufgebaut werden. Auch ist dies häufig mit einer deutlichen Änderung der bisherigen Werte des Unternehmers verbunden. Daher sollte auch diese Phase extern begleitet werden, um die Konfliktherde möglichst frühzeitig zu erkennen und geeignete Gegenmaßnahmen ergreifen zu können. 

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Finanzierung https://www.succeed.gmbh/beitrag-finanzierung/ Thu, 19 Nov 2020 12:32:29 +0000 https://www.succeed.gmbh/?p=1931 Der Beitrag Finanzierung erschien zuerst auf succeed.

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Finanzierung

Gibt es die Kreditklemme für den Mittelstand? 

Sie wollen expandieren und suchen eine Lösung für die Finanzierung? Sie wollen mit der Hausbank auf Augenhöhe kommunizieren und wollen Instrumente nutzen, die ihren Kreditrahmen nicht weiter sprengen. Wir kümmern uns um ihre Finanzierung und nutzen auch Instrumente wie Factoring, Sale and lease back, Mezzanine Kapital. Um die Frage zu beantworten, wir würden die zunehmende Formalisierung bei der Finanzierungsanfrage nicht als Kreditklemme bezeichnen. 

 

Haben Sie den Eindruck, dass die Finanzierung immer schwerer wird? 

Die Finanzierung des Unternehmens wird gerade in der heutigen Zeit zu einer nicht einfachen Aufgabe. Die klassischen Finanzierungsmöglichkeiten werden durch neue Instrumente, neue Marktteilnehmer und auch neue Vertriebswegen komplett verändert. Moderne Unternehmensfinanzierung sucht nach der geeigneten Finanzierungsstruktur für alle Arten der betrieblichen Investitionen und des geplanten Wachstums. Die zunehmenden Formalismen führen zu Entscheidungsprozessen in den Banken, die nicht immer transparent sind. Damit haben Sie Recht, die Finanzierung wird tatsächlich immer schwieriger, die Anforderungen immer höher.  

In der aktuellen Situation gewinnt die Finanzierung mehr denn je an Bedeutung und bedarf Ihrer Aufmerksamkeit. Wir entwickeln für Sie eine ideale Finanzierungslösung, die zu einem optimalen Ergebnis führt. Sie benötigen einen modernen und flexiblen Finanzierungsmix, wie Mezzaninkapital, Beteiligungskapital, Factoring, Leasing, Einkaufsfinanzierung und öffentliche Fördermittel (von Land und Bund), Zuschüssen und vielem mehr, wir unterstützen Sie. 

Moderne Unternehmensfinanzierung besteht aber längst nicht mehr nur aus Krediten. Die Eigenkapitalanforderungen durch Basel III erschweren die Situation zusätzlich.  

Gerade mittelständische Unternehmen leben stark von persönlichen Beziehungen, die wiederum das Image eines Unternehmens prägen. Wir schätzen Intuition und Kreativität, doch bei der Beurteilung Ihrer Finanzen sollten Sie allein betriebswirtschaftliche Zahlen für notwendige Entscheidungen zu Rate ziehen. 

Durch unseren Finanzierungscheck prüfen wir die Bilanzstruktur Ihres Unternehmens und suchen nach alternativen Lösungen, um den notwendigen Spielraum zu schaffen. Sie haben aktuell Bedarf – dann vereinbaren Sie noch heute einen Termin. 

Die Finanzierung wird aber nicht nur schwieriger, die Anforderungen an das Unternehmen werden immer höher und die Vorstellung einer Finanzierungszusage auf Handschlag ohne die Darstellung eines professionellen Finanzierungskonzeptes gehören der Vergangenheit an.  

 

Wie sieht ihr Unternehmen nach der Expansionsphase aus? 

Damit Ihr Unternehmen auch noch nach Ihrem geplanten Expansionsvorhaben (z.B. Erweiterung eines Geschäftsbereiches) „gesund“ und rentabel ist, prüfen wir als unabhängiger Dritter auch Ihr Vorhaben und analysieren die betriebswirtschaftlichen Auswirkungen bevor Sie das Projekt umsetzen 

Gemeinsam mit Ihnen erstellen wir eine optimierte Finanzierungsplanung, um Ihr Vorhaben auch finanziell abzusichern und die Fremd- sowie Eigenkapitalausstattung ideal zu gestalten 

Dabei ist es absolut wichtig, die Liquidität im Unternehmen und deren Entwicklung nach der Finanzierung im Auge zu behalten und in die entsprechende Planung bereits einzuarbeitenDabei prüfen wie gemeinsam mit Ihnen das Vorhaben und erstellen die Liquiditätsplanung auf Basis der uns bekannten Prämissen. Erst danach klären wir die möglichen Finanzierungsinstrumente und die möglichen Finanzierungspartner ab. Neben der Finanzierungsseite, erstellen wir auch gemeinsam mit Ihnen einen Maßnahmenplan, der zur Umsetzung Ihres Vorhabens erforderlich ist und begleiten Sie in der gesamten Expansionsphase. 

Ihr Unternehmen hat eine gewisse Marktposition erreicht, ist stabil und Sie wollen weiter wachsen?  

Dann vereinbaren Sie noch heute einen kostenloses Infogespräch. 

 

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Controlling in der Bauwirtschaft https://www.succeed.gmbh/controlling-in-der-bauwirtschaft/ Wed, 18 Nov 2020 14:00:38 +0000 http://wordpress.p532913.webspaceconfig.de/?p=697 Der Beitrag Controlling in der Bauwirtschaft erschien zuerst auf succeed.

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Betriebswirtschaftliche Beratung im Bau

          1. Baubetriebswirtschaft
            Die betriebswirtschaftliche Beratung im Bauhandwerk und der Bauindustrie ist immer noch ein schwieriges Feld.
            Ziel des Unternehmer ist ein optimierte Bauablauf zufriedene Kunden und natürlich auch zufriedene Mitarbeiter.

            Gleichzeitig sind teilweise erhebliche Vorfinanzierungen erforderlich. Vom Unternehmer werden sehr komplexe Verträge unterschrieben, wo neben den allgemeinen gesetzlichen Regelungen häufig auch noch die VOB gilt.

            Die Bewertung der Baustellen muss korrekt erfolgen, damit man bei den Banken die erforderlichen Kredite erhält. Gleichzeitig sind häufig Vertragserfüllungs- und Gewährleistungsbürgschaften zu stellen, die ebenfalls „Kreditcharakter“ haben. 

            Wichtig ist zu berücksichtigen, dass neben den genannten Krediten, auch Kreditversicherer den Lieferanten Kreditlinien zur Verfügung stellen. Sie versichern damit die Forderungen gegenüber den Kunden der Lieferanten. Dabei sind die Lieferanten und Nachunternehmer in der Regel als Gläubiger deutlich wichtiger als die Banken selber.

            Die Unternehmer müssen also die gesamte betriebswirtschaftliche “Klaviatur” spielen. Die technisch anspruchsvollen Themen des Bauablaufs sind hier noch nicht miteinbezogen. Zu diesen Themen beim Bauablauf gehört ja nicht nur eine Kalkulation, sondern nach Auftragserhalt auch noch eine erfolgreiche Umsetzung, die bei der Materialbeschaffung, dem Nachunternehmereinkauf beginnt und in der Regel auch noch Produktion für die Baustelle und Montage auf der Baustelle mit umfasst. Auf Änderungen der Leistung muss sich der Unternehmer immer einstellen, da sie eher die Regel als die Ausnahme sind. Auch die Herausforderung, dass sich die Ablaufplanung ändert oder ähnliche nicht-planbare Situationen, die entstehen können, sind hier noch nicht angesprochen worden.

            Jedes einzelne dieser Themen ist komplex. Dabei verfügt die große Mehrheit der Unternehmer über eine technische Ausbildung als Meister oder Ingenieur und tangiert hierbei häufig nur die betriebswirtschaftlichen Themen. Betriebswirtschaftliche Know-How wird sich häufig durch die Praxis und das Tagesgeschäft angeeignet.

            Gleichzeitig wird aber von den Finanzierungspartnern erwartet, dass dies in „betriebswirtschaftlich geregelten Bahnen“ abläuft. Dieser Anspruch ist auch gerechtfertigt, da häufig die Eigenkapitalquote der Unternehmen gering ist, also mit viel fremden Geld gearbeitet wird. 
            Die Unternehmensführung bewegt sich also an der Schnittstelle von komplexen technischen Problemen. Gleichzeitig gibt es dadurch umfangreiche juristische Fragestellungen und dieser Komplex soll so gesteuert werden, dass ausreichend Liquidität vorhanden ist und das Unternehmen bzw. der Unternehmer auch noch wirtschaftlich erfolgreich ist. 

            Auf den ersten Blick ist dies eine scheinbar unüberwindbare Aufgabe. Allerdings kann man sie in Teilprobleme zerlegen, die die Steuerung des Unternehmens ermöglicht. Gleichzeitig helfen die Lösungsansätze dabei, dass sich der Unternehmer auf das Wesentliche, nämlich den erfolgreichen Bau konzentrieren kann. 

            Im Folgenden sollen die Grundzüge dieser Steuerungsmechanismen beschrieben werden. Sie sorgen gleichzeitig dafür, dass das Unternehmen in keine Schieflage gerät. Es wird frühzeitig erkennbar, wenn Dinge aus dem Ruder laufen. 

          1. Liquiditätssteuerung
            In der Betriebswirtschaft gilt der alte Grundsatz, dass Liquidität vor Rentabilität geht. Dies klingt zwar banal, aber gerade in kritischen Situationen führt er praktisch und drastisch vor Augen, dass man zwar eine gewisse Zeit ohne hinreichende Rentabilität als Unternehmen überleben kann, aber nicht ohne Liquidität.

            Dies gilt in der Bauindustrie und im Bauhandwerk in besonderem Maße. Denn hier wird nicht kontinuierlich Ware abverkauft, sondern in Projekten gearbeitet. Es kommt zu großen Einzelaufträgen, bei denen man mit wenig Abschlagsrechnungen den gesamten Geldeingang eines Monats realisiert. Oder im schlimmsten Fall eben nicht!

            Durch diese besondere Position sollte dir Liquiditätssteuerung vom Unternehmen regelmäßig gepflegt werden.
            In einer Krise ist dies zwingend, aber Unternehmen sind gut beraten diese Mittel nicht erst in einer Krise einzusetzen.

          1. Vor- und Nachkalkulation – Zusammenspiel mit der technischen Kalkulation
            Die technische Kalkulation ist das Herzstück des Unternehmens. Hier werden die zukünftigen Aufträge akquiriert. Dabei ist erstaunlich, dass die Qualität vieler Kalkulationen nur als schlecht bezeichnet werden kann.

            Im Wesentlichen besteht eine Kalkulation aus den einzukaufenden Materialien, der Fremdleistung und den Stunden der eigenen Mitarbeiter zusätzlich sind noch Aufschläge zur Deckung der allgemeinen Geschäftskosten und für Wagnis und Gewinn zu kalkulieren.

            Die Herangehensweise in den Gewerken ist unterschiedlich. So nutzen einige Gewerke einfach nur die Einheitspreise, die sie als „marktüblich“ kennen. Zerlegt man diese in einer „Rückwärtsrechnung“ wieder in die Bestandteile, ist oftmals festzustellen, dass die Ansätze nicht auskömmlich waren. In Zeiten einer Hochkonjunktur mag das anders sein, Risiken werden oft aber zu spät oder nur unzureichend erkannt.

            Äußerungen von Unternehmern mit denen diese Art der „Rückwärtsrechnung“ durchgeführt wurden, waren dann z. B. „Die Rückwärtsrechnung hat mir aufgezeigt, dass meine Kalkulationen teilweise völlig unzureichend waren. Wir haben daraus das und das gelernt und können jetzt mit ganz neuen Ansätzen arbeiten.”
            Daher ist es wichtig, dass das Unternehmen seine eigenen Verrechnungssätze kennt. Ebenso wichtig ist, dass die Stundenvorgaben realistisch sind. Denn nur dann wird auch Mehraufwand sichtbar und messbar. Die muss in der Planung geleistet werden. Aus der Jahresplanung ergeben sich die Verrechnungssätze. Dabei ist es bei kleinen Unternehmen häufig ausreichend, dass es einen Verrechnungssatz auf der Baustelle gibt und man den erforderlichen Zuschlag für die eigenen Geschäftskosten kennt.
            Bei größeren Unternehmen sollte hier etwas stärker differenziert werden.
            In der Nachkalkulation werden dann die Istkosten mit den Sollkosten abgeglichen. Dies ermöglicht eine Analyse der Baustelle. Die Gründe für Abweichungen können vielfältig sein. Arbeiten konnten schneller als geplant durchgeführt werden oder man konnte nicht durchgehend, wie ursprünglich geplant, arbeiten. Dies kann am Auftraggeber, aber auch an einer unzureichenden eigenen Planung liegen.

            Wichtig ist es, dass daraus gelernt wird, damit sich die Fehler, wenn möglich, nicht wiederholen.
            Durch die Verwendung gleicher Ansätze greifen die technische Kalkulation, die betriebswirtschaftliche Planung und die Nachkalkulation ineinander und stellen so häufig das wichtigste Element der Steuerung des Unternehmens dar. 

          1. Bewertung der halbfertigen Arbeiten
            Viele Unternehmen beim Bau haben keine betriebswirtschaftliche Monatsauswertung. Es wird zwar regelmäßig gebucht, aber nicht alle Unternehmen bewerten die halbfertigen Arbeiten.
            Oftmals wird dies vom Steuerberater übernommen. Hier wird von manchen als Wertansatz der Wert der gestellten Abschlagsrechnungen gewählt. Andere buchen den Wert der gezahlten Abschläge. Wieder andere nehmen hier einen zusätzlichen Abschlag vor.
            Alle diese Verfahren haben eines gemeinsam: Sie sind falsch!
            Aber: Es ist immer noch besser mit diesen geschätzten Werten zu arbeiten, als sie gar nicht zu berücksichtigen.
            Richtig ist alleine die Bewertung zu Herstellkosten. Hier dürfen Zuschläge für die allgemeine Verwaltung mit hinzugezogen werden. Nicht hinzugezogen werden dürfen lediglich die Vertriebskosten, die allerdings bei den meisten Bauunternehmen niedrig sind.
            Allerdings muss hier auch „verlustfrei“ bewertet werden:
            Ist absehbar, dass sich ein Baustellenergebnis weiter verschlechtert, so muss der Verlust realisiert werden.
            Diese Grundsätze sind an sich „relativ einfach“. Aber schon am Beispiel der Nachträge lässt sich zeigen, dass der Teufel hier im Detail steckt.
          1. Nachträge, Stundenlohnarbeiten und deren Bewertung
            Wie oben bereits erwähnt, ändert sich die ursprünglich vereinbarte Leistung häufig im Nachhinein. Der Fall, dass sich diese bei größeren Bauvorhaben nicht ändert, dürfte die Ausnahme sein.
            Dadurch entsteht zwangsläufig die Situation, dass sich Ausführender und Auftraggeber für die geänderte Teilleistung auf neue Preise einigen müssen. Die Summen, die hier manchmal eine Rolle spielen können im Einzelfall bis zu 30% der Auftragssumme ausmachen. Auch noch größere Änderungen sind denkbar.
            Aus Sicht des Ausführenden ist vor allem problematisch, dass er dies in der Regel nicht verweigern darf. Er muss also ausführen, obwohl keine preisliche Einigung vorliegt. Oftmals kommt es hier zum Streit mit dem Auftraggeber, dem die zusätzlich angebotene Leistung „zu teuer“ erscheint.

            Speziell am Jahresende, aber auch wenn man regelmäßig Zwischenabschlüsse macht, stellt sich die Frage, ob und wie diese zu bewerten sind. Denn auch bei einer einzigen Baustelle können die gestellten Nachträge und deren Volumen so groß sein, dass sie – je nach Bewertung – zu einem Gewinn oder Verlust für das gesamte Unternehmen führen.
            Wichtig ist es zunächst, sich intern zu einigen und festzulegen, wie in solchen Fällen gehandelt und weiterverfahren werden soll.
            Dabei ist zu unterscheiden, ob die Nachträge genehmigt sind, dann handelt es sich um eine normale vertragliche Leistung.
            Als nächste Stufe gibt es Nachträge, die dem Grunde nach genehmigt sind. Hier erkennt der Auftraggeber an, dass sie gerechtfertigt sind, aber die Höhe steht noch nicht fest.

            Als dritte Gruppe bei den Nachträgen sind solche, die noch offen sind. Über diese wurde noch nicht gesprochen oder verhandelt.
            Die kritischste Gruppe sind die Nachträge, die vom Auftraggeber bestritten werden. Auch hier sind die möglichen Gründe vielfältig. Der trivialste ist, dass der Auftraggeber der Meinung ist, dass dies gar keine zusätzliche Leistung sei.

            Aus der Vielzahl der angeführten Stadien, die ein Nachtrag durchlaufen kann, wird erkennbar, dass es hier auch keine einfachen Regeln geben kann, ob und wie zu bewerten ist. Aber diese Bewertung kann und sollte ein Unternehmen entwickeln, um konsistent handeln zu können. Auch wie mit diesen Risiken umgegangen wird. Denn nicht zuletzt werden strittige Nachträge auch oftmals nicht bezahlt. Dies kann auch das ganze Unternehmen in Schwierigkeiten bringen.

          1. Risikosteuerung
            Jedes Unternehmen muss die Risiken steuern. Bei den Unternehmen am Bau kommt dazu, dass oftmals nur relativ wenige Aufträge benötigt werden, um die Auslastung zu erreichen. Daher müssen die Prozesse insgesamt gut gesteuert werden.
            Eine Reihe dieser Themen haben wir bereits angesprochen. Speziell bei den Auftraggebern ist aber auch zu beachten, dass hier Abhängigkeiten entstehen. So muss man überlegen, ob und in welcher Höhe Aufträge von einem Auftraggeber angenommen werden sollen. Was passiert wenn dieser Auftraggeber ausfällt?
            Interessant ist auch, dass oftmals „Projektgesellschaften“ bei großen Bauvorhaben gegründet werden. Deren einziger Zweck ist die Durchführung dieses speziellen Bauvorhabens. Ziel des Auftraggebers ist es dabei, dass er sein Risiko aus der Baustelle begrenzt. Gleichzeitig wird das Bonitätsrisiko aber beim ausführenden Unternehmen vergrößert. Auch hier sind Gegenstrategien denkbar, aber das Unternehmen muss sie implementiert haben.

            Hier kann man beispielsweise über Forderungsversicherungen nachdenken. Auch Vorauszahlungen sind unter Umständen geeignet, dass sich das Risiko reduziert.
            Ein weiteres, oft unterschätztes Thema ist die Gefahr des „zufälligen Untergangs“. Es passiert zum Glück nicht oft, aber wenn ein Bauvorhaben vor der Abnahme vernichtet wird, so ist der Unternehmer zur Neuerstellung verpflichtet. Deshalb werden oftmals Bauleistungsversicherungen abgeschlossen. Allerdings nicht in allen Fällen.
            Das Unternehmen ist gut beraten sich Gedanken darüber zu machen, was theoretisch schief gehen könnte und für die gefährlichsten Risikoszenarien Gegenstrategien zu entwickeln und festzulegen.

          1. Weitere Themen
            Für die Unternehmen und die Unternehmer gibt es eine Vielzahl weiterer Themen mit denen man sich befassen sollte oder muss.
            Als Beispiel sei hier nur genannt, dass man überlegen muss, was passiert, wenn der Unternehmer längere Zeit ausfällt. Das beginnt bei trivialen Fragen, wer dann überhaupt noch unterschreiben darf. Dies kann für Angebote aber auch für Verlängerung von Krediten gelten.
            Genauso wichtig ist, ob der Betrieb dann überhaupt noch funktioniert.
            Daher sollte jedes Unternehmen hier eine Notfallplanung haben. Gleichzeitig sollte der Unternehmer darauf achten, dass eine hinreichende Absicherung für die Familie gegeben ist. Hier reicht oftmals eine Lebensversicherung nicht aus, da sowohl das (plötzlich wertlose) Unternehmen wie auch die Versicherung zur Erbmasse gehören.

            Die Themen könnten fast täglich fortgeschrieben werden, so gehört beispielsweise die Digitalisierung oder BIM zu den Themen mit denen sich der Bauunternehmer befassen muss.

          1. Wie geht man damit um?
            Sieht man von den speziellen Themen ab, so hilft eine vernünftige betriebswirtschaftliche Struktur dem Unternehmer, dass er sich auf das eigentliche Bauen konzentrieren kann. Er kann seine Banken oder anderen Kreditgebern schnell und sicher mit den erforderlichen Informationen versorgen und gewinnt selber einen guten Überblick über das eigene Unternehmen.
            Der Aufwand hält sich bei der Einführung und Pflege der Systeme in sehr überschaubaren Grenzen. Es kann daher nur jedem Unternehmer geraten werden, sich zeitnah mit dieser Thematik auseinanderzusetzen.

 

Bauwirtschaft

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geschäftsführender Gesellschafter, Dipl.-Kfm.

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Welche Unternehmensfinanzierung für Sie die richtige ist, hängt immer von zwei Faktoren ab. Ihrem individuellen Geschäftsmodell und der Phase, in der sich Ihr Unternehmen befindet – ob ganz am Anfang oder mittendrin.

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Franchise https://www.succeed.gmbh/beitrag-franchise/ Mon, 16 Dec 2019 10:18:00 +0000 http://wordpress.p532913.webspaceconfig.de/?p=1359 Der Beitrag Franchise erschien zuerst auf succeed.

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Franchise Beratung

Franchising ist sehr vielseitig, interessant und bringt viele Vorteile zugleich. Zum einen für Existenzgründer und Unternehmer, die sich über diesen Weg als Franchise-Nehmer über das angebotene Geschäftsmodell des Franchise-Gebers eine ausgereifte Existenz bzw. Geschäftserweiterung nutzen. 

Franchising kann vereinfacht als ein vertraglich festgelegtes Geschäftsmodell zur Kooperation verschiedener Partner definiert werden. Der Franchisegeber überlässt den rechtlich und finanziell selbständigen Franchisenehmern ein Geschäftskonzept nach seinen Vorgaben zur entgeltlichen Nutzung. Damit unterscheidet sich Franchising deutlich vom Filialsystem unterschieden.

Franchising unterscheidet sich von anderen Vertriebsformen durch Merkmale wie Handbuch, CI/CD, Training-Einarbeitung-Mentoring, Standortanalyse, Gebietsschutz, zivilrechtliche Vertragsunterlagen, zentrale Beschaffungsmöglichkeiten etc.

Als Grundtypen werden Produkt-, Vertriebs- und Dienstleistungsfranchising unterschieden. Beim Produkt-franchising, missverständlich auch als Konzession bezeichnet, liegen Produktion und Vertrieb in der Verantwortung des Franchisenehmers. Beim Vertriebsfranchising oder Distributionsfranchising handelt es sich um ein dezentrales vertikales Absatzsystem mit einer Mischung aus indirektem Verkauf und direktem Verkauf. Beim Dienstleistungsfranchising handelt es sich um standardisierte Serviceleistungen. 

Aus Sicht des Franchise-Nehmers handelt es sich positiv gesehen um die Nutzung eines erfolgs-versprechenden Geschäftsmodells mit einer etablierten Marke, mithilfe von Kapital, Knowhow und Unterstützungsleistungen des Franchisegebers. Idealerweise profitiert der Franchise-Nehmer sowohl von den Service- und Dienstleistungen des Franchisegebers als auch von einem hohen Unternehmensniveau, einem Wettbewerbsvorsprung und folglich einer steigenden Attraktivität beim Kunden.

Grundgedanke ist eine Amortisation der investierten Summe in einer festgelegten Zeit, meistens der Laufzeit des Franchisevertrages entsprechend.

Zum anderen ist Franchising für Unternehmen eine Möglichkeit über diesen Weg schneller und effektiver an ihre Ziele zu gelangen und über sein erfolgreiches und multiplizierbares Geschäftsmodel zudem über eine größere Marktnähe und größere Akzeptanz zu verfügen. Aus Sicht des Franchisegebers besteht hier auch der Vorteil des Franchisings in der Möglichkeit, das Risiko zu streuen und das Geschäft mit Hilfe motivierter Partner auszuweiten.

Die Entscheidung zum Aufbau eines Franchise-Systems hat eine große Tragweite. Die Entscheidung legt das Unternehmen zudem langfristig fest und prägt das Vertriebssystem maßgeblich. Aus unserer Sicht sollte zu Beginn eine Eignungs-Analyse durchgeführt werden, um die Voraussetzungen für den Franchise-Erfolg zu bewerten.

Das Thema „Finanzierung der Franchise-Nehmer“ ist ebenfalls ein nicht zu vernachlässigender Bereich. Nach der Gewinnung des zukünftigen Franchise-Partner ist die Beschaffung der notwendigen Finanzierung ein elementar wichtiges Kapitel. Denn über diesen Weg erhält der Franchise-Nehmer die für den Start und die weitere Geschäftstätigkeit ausreichende Finanzierung und die Fremdmittel für eine ausreichende Liquidität.

Gerade im Bereich der Franchise-Nehmer Finanzierung unterstützen wir schon heute unterschiedliche Franchise-System bei denen bundesweit, einheitlich und zudem erfolgreich die Finanzierung der Franchise-Nehmer realisiert wurde. Zudem verfügen wir über exklusive Zugänge zu verschiedenen Banken.

Dies sind die wichtigsten Fragen, die vor dem Eintritt in ein bestehendes Franchise-System geklärt werden müssen. Zudem sollte geprüft werden, ob sich das Unternehmen dem Ethik-Kodex des Deutschen Franchise-Verbands verpflichtet fühlt.

 

Wie gehen wir vor?

Anhand der von Ihnen zur Verfügung gestellten Unterlagen erhalten wir im Detail Einblick in Ihr Franchise-System. Auf diesem Weg machen wir uns zudem noch detaillierter und umfangreicher mit Ihrem Franchise-System vertraut und können vorhandene Fragen im Vorfeld klären.

Die übermittelten Unterlagen werden von uns gesichtet und soweit möglich auch integriert. In Zusammenarbeit mit Ihrem Haus erarbeiten wir die für die Unternehmensgründung bzw. Unternehmenexpansion sinnvollste Lösung für die Finanzierung der unterschiedlichen Franchise-Partner.  

Sie möchten sich als Franchise-Nehmer selbständig machen, aber welches? – Sie wissen genau wo ihre unternehmerischen Stärken und ihre Branchenaffinität liegen und sind auf der Suche nach dem passenden Franchise-System. Wir untersuchen mit Ihnen den Markt und unterstützen Sie bei der Auswahl des geeigneten Unternehmens.

Bauwirtschaft

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